Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

Continue lendo AQUI

Porque o FMEA é IMPORTANTÍSSIMO na ISO 9001:2015

A nova ISO 9001 está trazendo excelentes características novas às organizações que optarem por implantá-la. Uma delas é a abordagem de riscos, cuja qual, uma ferramenta como o FMEA é extremamente eficiente para atendimento e agregação de valor.

Por não se tratar de ferramenta limitada a um segmento de indústria, o FMEA pode ser utilizado em processos que não envolvem  manufatura, como processos administrativos ou ainda serviços, tudo com o intuito de se detectar falhas potenciais.

Veja também: Como determinar a Política da Qualidade na ISO 9001:2015

Vem a servir também como ferramenta eficiente em indústrias que optam por certificar seu sistema de gestão da qualidade na norma ISO 9001:2015 pois, além de atender os requisitos 6.1 - Ações para abordar Riscos e Oportunidades e 6.3 - Planejamento de Mudanças de forma direta, atendem de forma menos direta outros requisitos, devido essa norma ter forte ênfase na abordagem de riscos.

Parte essencial do APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, o FMEA é uma ferramenta multidisciplinar, afeta todo o processo de realização do produto e demanda certo tempo, portanto, precisa ser apoiado pelo alto gestor do processo e alta administração.

Outras características, tais como a abordagem e determinação dos requisitos de partes interessadas também é bastante presente. Confira algumas diferenças nesses trechos de aula:

ISO 9001:2015 - Ações para abordar Riscos e Oportunidades

O requisito 6.1 da ISO 9001:2015 nos demonstra que, após determinados os fatores internos e externos e os requisitos das partes interessadas, a organização deve determinar os riscos e oportunidades provenientes destes para dar toda a segurança ao sgq com o intuito de melhorá-lo e reduzir/eliminar os potenciais efeitos.

A ISO 31000 fornece parâmetros para a abordagem de riscos e pode ser uma excelente ferramenta dentro do sistema de gestão da qualidade de sua organização e ainda o próprio FMEA, que é bem mais simples, mas ainda assim uma excelente ferramenta.

Vejamos o Requisito:

6.1.1

Quando do planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização deve considerar questões referenciadas em 4.1 e os requisitos referenciados em 4.2 e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:

a)   dar segurança para que o Sistema de Gestão da Qualidade, possa atingir os resultados esperados;

b) aumentar os efeitos desejáveis;

c) prevenir ou reduzir efeitos indesejados;

d) alcançar melhoria.

6.1.2

A organização deve planejar:
a) ações para abordar os riscos e oportunidades;
b) como:
1) integrar e implementar ações em seus processos do Sistema de Gestão da Qualidade (ver 4.4);
2) avaliar a eficácia dessas ações.

Ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades, devem ser proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços.

NOTA 1 Opções para abordar os riscos, podem incluir: evitar os riscos, assumir os riscos a fim de buscar uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou consequências, dividir o risco, ou assumir o risco por tomada de decisão.

NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, utilização de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para atender às necessidades da organização ou seus clientes.

Logo, o conceito de abordagem de riscos deve ser levado tanto em modo macro (verificando-se todo o SGQ) como micro (por processo), onde todos os riscos de cada processo precisam ser levados em consideração. Após tomadas as ações para abordar os riscos e oportunidades a eficácia destas deve ser avaliada. As notas 1 e 2 são bastante didáticas com relação ao o que as organizações podem fazer para abordar riscos e oportunidades.

Novamente, a ISO 31000 pode ser de grande utilidade dentro de seu sgq, pois é uma estrutura completa e robusta no que diz respeito à gestão de riscos.

Estabilidade dos 4m's - Métodos

Sem métodos estudados, discutidos, concordados e padronizados é praticamente impossível estabilizar a produção para que a mesma possa fluir e o cliente “puxar”.

Dentro dos países sul-americanos, a cultura de padronização (na maior parte dos casos) é fraca, o que muitas vezes acaba se tornando causa de instabilidade, improdutividade e, por consequência, ineficiência e mesmo problemas de qualidade no produto.

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Em minha experiência na área industrial tive a oportunidade de conversar com muitos gestores. De uma forma geral, o termo “padronização” é mal visto e mal entendido. De uma forma ou de outra a conversa sempre chega em “padronizar é engessar”.

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Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Legado da era Taylor-Ford, onde a padronização de métodos era realizada por um engenheiro de tempos e métodos (um planeja, outro produz), o termo padronização muitas vezes tem sentido pejorativo na indústria nacional, mas a padronização proposta dentro do TPS visa “ter com o que comparar”. Ao se desenvolverem padrões, sempre uma equipe multifuncional deve estar envolvida.

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“Pessoas diferentes, de atividades diferentes pensam diferente sobre um tema comum”.

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No Japão, o termo padrão não tem esse sentido pejorativo. Tem justamente o sentido de ser uma base para comparação (o que está certo e o que está errado).

Métodos precisam ser padronizados para que se haja previsibilidade e, acima de tudo, para que haja segurança (e daí a importância de ao se definir um método envolver pessoas de conhecimentos diferentes, por exemplo um técnico em segurança do trabalho).

Qual a forma correta de se padronizar métodos e processos? Essa pergunta não é facilmente respondida, de forma genérica, pois cada tipo de indústria, segmento, condição, pessoal e recursos são diferentes, mas bons exemplos de padronizações de atividades são:

 - Vídeos de instrução, que podem ser gravados com o próprio pessoal que produz;

 - Instruções em papel, demonstrando passo-a-passo em fotografias ou desenhos o modo de se realizar aquela atividade;

 - Fluxogramas;

 - Instruções escritas.

Textos longos não são recomendados para se elaborar uma instrução de trabalho, pois em fábrica poucas pessoas o leem e, a nível de eficiência na transmissão de informação, dos exemplos citados é o menor.

Mas como fazer uma boa instrução de trabalho? Se seguirmos esses passos básicos teremos clareza na elaboração.

 - O que e como fazer? Descreve-se passo a passo a atividade a ser feita;

 - Por que fazer? O motivo de aquela atividade ser feita daquela forma;

 - Quais são os pontos de principal atenção? Pontos-chaves do produto, que se não fizer daquele jeito provavelmente teremos problemas.

 - Quais as ferramentas adequadas? Apontar as ferramentas consideradas adequadas.

 - Quais são os equipamentos de segurança pessoal e coletivos a serem utilizados?

 - Qual o tempo de referência da atividade? Este deve ser apresentado pelos cronoanalistas e equipe de métodos e processos. É o tempo adequado para a realização da atividade, com base no qual poderão ser medidas a produtividade e a eficiência.

Uma instrução deve ser simples, qualquer pessoa que a leia deveria entendê-la e saber executar a atividade. 

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Estabilidade dos 4m's - Mão-de-obra

Se a mão-de-obra que produz os produtos não for nivelada no que tange às competências teremos imprevisibilidade da produção, tanto no que toca a produtividade e eficiência quanto à qualidade dos produtos. É necessário que quem for fazer tal serviço tenha os conhecimentos e habilidades necessários à realização. Nesse ponto, vale à pena citar o item 7.1.6 da ISO 9001:2015:

“A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos processos e para atingir a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e disponibilizado na extensão necessária. Quando abordadas novas mudanças e tendências, a organização deve considerar seu conhecimento atual e determinar como adquirir ou acessar as necessidades de conhecimentos adicionais e atualizações requeridas.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

NOTA 1 O conhecimento organizacional é o conhecimento específico para a organização; ele é adquirido pela experiência. É a informação que é usada e compartilhada para atingir os objetivos da organização.

NOTA 2 Conhecimento organizacional pode ser baseado em fontes internas (por exemplo: propriedade intelectual, conhecimentos adquiridos com a experiência; lições aprendidas com os fracassos e projetos bem-sucedidos; captação e compartilhamento de conhecimento e experiência em situação não documentada; os resultados de melhorias em processos, produtos e serviços); fontes externas (por exemplo: normas, academia, conferências, compilação de conhecimentos com clientes ou fornecedores externos).”

Note que nesse item existe uma preocupação com o conhecimento específico necessário para se realizar as atividades. É o conhecimento necessário para que todos os colaboradores possam produzir de forma padronizada, em produtividade e em qualidade padronizada.

Conhecimento é um dos componentes da competência e para gestão destes, uma excelente ferramenta dentro de um processo é a conhecida Matriz de Competências, que gere o nível de competências de cada colaborador, sendo que o ideal é que todos tenham o mesmo nível.

Exemplos de ações para nivelar mão-de-obra:

 - Treinamento e avaliação constante de funcionários novatos juntamente com funcionários experientes e hábeis;

 - Reunião diária de divulgação de resultados e feedback;

 - Observação e entendimento de dificuldades/ melhoria de processos.

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Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

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Mura e Muri - Perdas Invisíveis

Mura – O termo “mura” refere-se à falta de regularidade na produção, o qual o heijunka (que será tratado à frente) visa reduzir. Um exemplo clássico de mura é uma produção em dois turnos, onde o primeiro turno trabalhe itens mais complexos e o segundo turno com itens mais simples de se produzir, ou seja, itens de tempos de produção extremamente discrepantes. Outro exemplo é um plano de produção extremamente oscilante.

Falta de regularidade

Muri – “Muri” significa “coisa difícil de fazer” e, em geral é efeito da causa “falta de planejamento” ou “planejamento inadequado”.

Difícil de fazer

De uma forma geral, mura e muri estão interligados de forma bastante forte à muda, pois todos estão correlacionados, geram ou são efeitos de perdas e falta de planejamento.

Para transporte das 6 caixas de um ponto A para um ponto B, temos algumas situações possíveis.

1° – 6 viagens, 1 caixa por vez. Essa situação implica num grande “muda”, diretamente atrelado à perda movimentação, pois seria possível fazer o trabalho utilizando menos tempo e, como sabemos, tempo é dinheiro.

2° - 1 viagem com 3 caixas (sobrecarga de 300 kg) + 1 viagem com 2 caixas (abaixo da capacidade mas com bom aproveitamento) + 1 viagem com 1 caixa (bem abaixo da capacidade). Temos um mura.

3° - 2 viagens com 3 caixas cada (sobrecarga de 300 kg em cada viagem). Temos um muri.

4° - 3 viagens, cada uma com 2 caixas (bom aproveitamento da capacidade da empilhadeira).

A primeira situação está claramente envolvida com a perda “movimentação” e seria algo desinteligente em se proceder, salvo a empilhadeira estivesse com limitações.

Na segunda situação, temos 1 sobrecarga em uma viagem, o que pode gerar danos ao equipamento e possibilidade de acidentes, além de quê, ainda serão necessárias outras viagens.

Na terceira opção, temos uma reduzida movimentação, mas temos grande chance de danificar o equipamento e/ ou de se gerar um acidente.

A quarta opção, tecnicamente seria a melhor pois teria melhor aproveitamento do equipamento por viagem.

Nesse video podemos verificar algumas das principais perdas da produção:

Como determinar a Política da Qualidade?

Antes de se entrar em qualquer requisito normativo, a política da qualidade deve nascer do planejamento estratégico. Em minha experiência como consultor/ auditor, já me deparei com muitas situações em que, durante a fase de implantação do SGQ, a empresa está focada unicamente em atender "atributivamente" os requisitos normativos e isso é um ERRO!

A norma ISO 9001 (seja versão 2008, seja versão 2015) é uma norma de eficácia, ou seja, colocando em outras palavras, é uma norma em que o que "interessa" é que se entregue o resultado planejado, diferente de normas de eficiência, onde toda a concepção, planejamento, recursos utilizados, menor custo, melhores técnicas e outras abordagens são necessários.

Mas então o que é o correto? Primeiramente, é importante ressaltar que o que menciona a norma com relação à política da qualidade não contradiz as recomendações que aqui serão passadas para uma melhor eficiência. Em segundo, ficam algumas recomendações, algumas perguntas a se fazer antes de se fixar uma política da qualidade:

 - A que se destina a empresa? Qual o propósito de existência? Em que mercado estamos? Quais são nossos clientes principais? Quais são nossos menores clientes? Estamos focando ainda nesse mercado e nesses clientes? Nosso mercado é puramente nacional? (Missão)

 - Onde queremos chegar em um curto prazo? Onde queremos chegar em médio prazo? E  a longo prazo? Nosso mercado abrangerá outros países? Procuramos outros clientes? Queremos obter posição de destaque no mercado? (Visão)

 - Quais são os valores éticos e morais que estamos nos baseando? Temos responsabilidade social e ambiental? Desejamos ter? Desejamos melhorar nesses quesitos?

 - Queremos ser mais competitivos? Queremos reduzir custos? Temos estratégias para isso? Meus processos estão mapeados?

Conheça mais sobre mapeamento de processos AQUI.

 - Queremos trocar o porte da empresa (micro para média, média para grande ou o inverso)?

 - Tenho pessoal qualificado e equipamento necessário para todas essas mudanças? Tenho plano de treinamentos?

Agora vejamos o que a norma nos diz com relação à política da qualidade:

5.2.1 Desenvolvimento da Política da Qualidade

A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política de qualidade que:

a) seja apropriada ao propósito e contexto da organização e dê suporte ao direcionamento estratégico;

b) forneça uma estrutura para definição dos objetivos da qualidade;

c) inclua um comprometimento com o atendimento dos requisitos aplicáveis;

d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.

Os requisitos referentes à política da qualidade não diferem estruturalmente/ conceitualmente do que propõe a versão 2008 da norma. Uma política da qualidade, para estar de acordo com os requisitos da norma devem incluir em sua estrutura todos os requisitos mencionados em 5.2.1, no entanto, para uma política não ser meramente um texto nas paredes das organizações, recomenda-se que a mesma nasça a partir de um planejamento estratégico, onde são verificados “visão, missão e valores”.

Conheça nosso site: http://www.austenitect.com/

Mapeamento de Processos

O que a norma ISO 9001 2015 diz sobre o mapeamento de processos?

A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente o Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos necessários, suas interações, em conformidade com os requisitos desta Norma Internacional. A organização deve determinar os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade e sua aplicação através da organização e deve:

a) determinar as entradas requeridas e saídas esperadas para esses processos;

b) determinar a sequência e interação desses processos;

c) determinar e aplicar os critérios, métodos (incluindo monitoramento, medições e indicadores para relatar a performance), necessários para assegurar a efetiva operação e controle desses processos;

d) determinar os recursos necessários desses processos e assegurar sua disponibilidade;

e) atribuir as responsabilidades e autoridades desses processos;

f) abordar os riscos e oportunidades determinados de acordo com os requisitos de 6.1;

g) avaliar esses processos e implementar as mudanças necessárias para assegurar que esses processos alcancem os resultados pretendidos;

h) melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.

Basicamente, o único requisito que difere estruturalmente da versão 2008 é o “f)”, onde a norma especifica a abordagem de riscos.

Nos demais, estamos falando basicamente do planejamento do sgq, englobando todos os processos da organização, suas entradas e saídas planejadas, a sequência e interação entre os mesmos, formas de monitoramento e medição, recursos necessários, quem será responsável por o quê, avaliação, mudanças quando necessário e melhorias.