Método

 

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É a prática adotada e padronizada para a realização de uma atividade. É “o quê” é realizado entre a entrada e a saída da operação do processo em cada “elemento de trabalho”.

Exemplifiquemos:

Determinada operação do processo de produção consiste em parafusar a dobradiça na estrutura de madeira.

Até o momento, não precisamos nos preocupar com as frações destacadas em azul nos elementos de trabalho dessa operação desse processo.

E o que ou quem é que determina a sequência em que estes parafusos devem ser apertados, a sequência entre os elementos e quem os fará? É o estudo de tempos e métodos, realizado geralmente por uma pessoa letrada em tempos e métodos e uma equipe que executa a operação.

A determinação de padrões de trabalho SEMPRE deve ser realizada em equipe, envolvendo pessoas de várias áreas pois dessa forma a elaboração desse padrão se torna mais acertiva. E por quê? Muitas vezes, nós técnicos e engenheiros de produção estamos focados na produtividade e na eficiência do processo, fatores que iremos discutir nos próximos capítulos e nos esquecemos de fatores que não fazem parte do nosso dia a dia muitas vezes, tais como a segurança da atividade para com o operador, os EPI’s adequados, ergonomia e também a qualidade e fatores que poderiam influir na não-qualidade, além de quê, envolvendo os operadores que efetivamente realizam a operação você certamente vai ter um resultado muito bom, pois em geral eles podem desenvolver ou conhecer a forma mais rápida e segura de se realizar a atividade.

Podemos então, dizer que um processo pode se dividir em operações e essas, por sua vez podem se dividir em muitos elementos de trabalho. Estes compões o método.

Processo

Definição segundo a norma ISO9000:2015 – “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).”

Ou seja, processo é toda aquela atividade que pega algo, faz algo e transforma em alguma coisa, seja essa coisa física, intelectual ou de serviço. Entendamos:

Um processo tem entrada e saída e também tem algo que é feito entre elas, ainda que não haja uma “transformação” de materiais.

Muitas pessoas enxergam como processo somente aquilo que produz, mas a definição vai muito além disso. Recursos Humanos é um processo? Sim. Tem várias entradas (solicitação de contratação, solicitação de treinamento, solicitação de avaliação, etc.). Após efetuarem suas atividades tem as saídas (pessoal contratado, pessoal treinado, avaliação de pessoas, etc.). Transporte é um processo? Sim, é só imaginarmos o que está envolvido e logo entenderemos.

Podemos classificar os processos, em primeira instância, de duas formas:

MACRO PROCESSO: Uma empresa pode ser enxergada como um macro-processo (um processo enxergado como uma grande máquina, onde entra tal coisa e sai tal coisa transformada) . Entendamos:

FÁBRICA DE BOLOS                                        

 

MICRO-PROCESSO: Cada processo pertencente à empresa pode ser classificado como micro-processo para avaliação.

Note que quando tratamos dessa forma e a produção seja inter-relacionada, a saída de um processo é a entrada de outro.

Cronoanálise - Variações na produtividade

A cronoanálise é uma técnica de análise de tempos e movimentos que busca identificar e quantificar o tempo gasto em cada etapa de um processo produtivo. Com base nessa análise, é possível identificar gargalos, reduzir tempos improdutivos e aumentar a eficiência do processo.

Uma das vantagens da cronoanálise é a possibilidade de identificar variações na produtividade ao longo do tempo. Por exemplo, é comum que a produtividade de uma equipe varie de acordo com fatores como a carga de trabalho, a motivação dos funcionários, a disponibilidade de recursos, entre outros. Ao analisar a produtividade ao longo do tempo, é possível identificar padrões e fatores que afetam a produtividade, o que permite que a empresa tome medidas para melhorar o desempenho da equipe.

Além disso, a cronoanálise também pode ser utilizada para identificar a capacidade produtiva de um processo. Ao quantificar o tempo necessário para realizar cada tarefa, é possível calcular a capacidade máxima de produção do processo, o que permite que a empresa planeje a produção de acordo com a demanda do mercado.

Porém, é importante ressaltar que a cronoanálise não é uma técnica isolada e deve ser utilizada em conjunto com outras técnicas de gestão de processos, como o mapeamento de processos, a análise de valor agregado e a análise de causa e efeito. Combinadas, essas técnicas permitem que a empresa tenha uma visão mais completa do processo produtivo e possa tomar decisões mais informadas para melhorar a eficiência e a produtividade.

Os 7 passos da análise de tempos e métodos CORRETA

Um belo dia te chega uma ordem da gerência: "Precisamos padronizar nossa fábrica, reduzir custos, melhorar os processos, diminuir os tempos, etc."

E aí? Por onde começar?

Quando se fala da padronização de um método ou mesmo de um processo completo, pressupõe-se que, o que será padronizado, será mediante o resultado de um profundo estudo de tempos e métodos, de cronometragem e cronoanálise. O melhor método deveria ser adotado e padronizado.

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O estudo de tempos e métodos e a cronoanálise podem determinar o sucesso ou o insucesso de uma indústria manufatureira e, portanto, deve ser feito por pessoas altamente qualificadas, os melhores profissionais possíveis. Nesse artigo, pretendo abordar os principais passos do estudo de tempos e métodos e da cronoanálise.

1° Observação do processo (macro-processo ou micro-processo): A observação de um processo por algumas horas pode te levar a ter conclusões brilhantes mesmo sem entrar em qualquer método de cálculo ou de análise gráfica. Vá para o GEMBA (chão de fábrica), observe, se necessário por horas, verifique tudo o que acontece ao longo do tempo, como a atividade é feita, quais são as perdas envolvidas, o que "grossamente" está pedindo uma melhoria imediata, o que está correto e o que está errado. Enfim, observar.

2° Determinação dos elementos de trabalho: Da atividade que está sendo observada, o quanto mais pudermos reparti-la, tornando cada atividade que compõe o método uma atividade singular, o deveríamos fazer para uma melhor análise. Suponhamos que estivéssemos analisando uma atividade de apertar um parafuso, poderíamos listar os elementos:

 - Pegar a chave de fenda;
 - Pegar o parafuso;
 - Fixar o parafuso manualmente na bucha;
 - Posicionar a chave de fenda na cavidade de aperto do parafuso;
 - Com a chave de fenda, efetuar três voltas completas no parafuso, garantindo o bom aperto;
 - Colocar a chave de fenda no suporte;
 - Disponibilizar a peça para a próxima operação.

Nota: como recomendação particular, caso um elemento de trabalho tenha tempo inferior a 3 segundos, não o considerar um elemento isolado, agregá-lo ao elemento anterior ou posterior, o que for mais conveniente.

3° Cronometrar os tempos: ou seja, simplesmente coletar o tempo de cada elemento utilizando um cronômetro. Iniciar a medição quando o elemento for iniciado e pausar a medição (ou zerar, dependendo se for uma cronometragem corrida ou não corrida) quando o elemento for terminado.

4° Efetuar a cronoanálise: Nesse ponto é necessária toda a técnica e disciplina, onde serão calculados tempo médio, fatores de esforço, fadiga, tolerâncias, frequências e todos os outros fatores que devem ser levados em consideração. Saiba mais AQUI.

Exemplo de análise de observação e cálculo de fadiga.

5° Utilizar os principais parâmetros de racionalização industrial, tais como OEE, Produtividade, Eficiência e outros para se verificar o desempenho do processo. Essas serão componentes das principais bases para racionalização industrial e melhoria de processos.

6° Padronizar o método/ processo: Com base na análise de melhor resultado deveríamos padronizar o método e/ou processo. Esse ponto deve ser feito sempre com o auxilio de uma equipe multifuncional, pois muitas vezes uma padronização realizada por uma única pessoa acaba por não levar em consideração particularidades que podem ter passado despercebidas, tais como os fatores a se atribuir a cada tipo de pessoa analisada. O trabalho em equipe sempre tem uma média melhor.

7° Melhorar o método/ processo: Quem não mede, não gerencia e quem não gerencia não melhora. À partir do momento em que o método/ processo está padronizado, temos argumentos numéricos e gráficos para realizar as melhorias de processo para redução de custos e aumento de produtividade e eficiência.

Reitero que uma análise de tempos e métodos deve ser feita pelos melhores profissionais, os mais qualificados da organização, pois um método que for estipulado de forma incorreta pode trazer inúmeras complicações aos processos.

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Você tem o conceito correto de Produtividade?

Produtividade é uma das métricas industriais mais importantes para a manufatura. Muita gente tem o conceito errado de produtividade, pois é comum de se ouvir mesmo na televisão o jornalista dizendo que nesse ano a produtividade foi de 200.000 produtos - deixo bem claro que isso é PRODUÇÃO, o que é diferente.

Produtividade é a relação entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido (tempo). É sempre expressa em porcentagem e, basicamente, é um parâmetro que mede o desempenho do trabalhador, pois estão excluidas quaisquer paradas que o mesmo não tenha influência, como por exemplo a falta de energia elétrica, falta de matéria-prima, etc.

Esse número significa que, excluindo o tempo de parada o operador teve um aproveitamento de 91,3% do tempo disponível, ou seja, utilizou 91,3% das 6 horas de seu turno para produzir efetivamente.

Ver no YouTube. Clique AQUI

Leia também: Por que o Heijunka deve vir antes do Kanban?

Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

Continue lendo AQUI

Mura e Muri - Perdas Invisíveis

Mura – O termo “mura” refere-se à falta de regularidade na produção, o qual o heijunka (que será tratado à frente) visa reduzir. Um exemplo clássico de mura é uma produção em dois turnos, onde o primeiro turno trabalhe itens mais complexos e o segundo turno com itens mais simples de se produzir, ou seja, itens de tempos de produção extremamente discrepantes. Outro exemplo é um plano de produção extremamente oscilante.

Falta de regularidade

Muri – “Muri” significa “coisa difícil de fazer” e, em geral é efeito da causa “falta de planejamento” ou “planejamento inadequado”.

Difícil de fazer

De uma forma geral, mura e muri estão interligados de forma bastante forte à muda, pois todos estão correlacionados, geram ou são efeitos de perdas e falta de planejamento.

Para transporte das 6 caixas de um ponto A para um ponto B, temos algumas situações possíveis.

1° – 6 viagens, 1 caixa por vez. Essa situação implica num grande “muda”, diretamente atrelado à perda movimentação, pois seria possível fazer o trabalho utilizando menos tempo e, como sabemos, tempo é dinheiro.

2° - 1 viagem com 3 caixas (sobrecarga de 300 kg) + 1 viagem com 2 caixas (abaixo da capacidade mas com bom aproveitamento) + 1 viagem com 1 caixa (bem abaixo da capacidade). Temos um mura.

3° - 2 viagens com 3 caixas cada (sobrecarga de 300 kg em cada viagem). Temos um muri.

4° - 3 viagens, cada uma com 2 caixas (bom aproveitamento da capacidade da empilhadeira).

A primeira situação está claramente envolvida com a perda “movimentação” e seria algo desinteligente em se proceder, salvo a empilhadeira estivesse com limitações.

Na segunda situação, temos 1 sobrecarga em uma viagem, o que pode gerar danos ao equipamento e possibilidade de acidentes, além de quê, ainda serão necessárias outras viagens.

Na terceira opção, temos uma reduzida movimentação, mas temos grande chance de danificar o equipamento e/ ou de se gerar um acidente.

A quarta opção, tecnicamente seria a melhor pois teria melhor aproveitamento do equipamento por viagem.

Nesse video podemos verificar algumas das principais perdas da produção:

Linha de Produção

Por que o custo industrial brasileiro é tão alto?

O Brasil é conhecido mundialmente por ser um dos maiores arrecadantes de impostos e de menor retorno destes em benefício às pessoas físicas e jurídicas, mas além de fatores alheios à vontade dos empresários (como os impostos e a corrupção política), podemos atribuir os altos custos também a 2 macro fatores:

 - A falta da cultura de racionalização industrial (leia AQUI)
 - A falta de conhecimento, gerenciamento e redução das grandes perdas da produção.

Um raciocínio é lógico: "Se perco, deixo de ganhar e, se deixo de ganhar, perco". Apesar de muitas vezes, seja em curso superior, técnico ou livre aprendemos, lemos, escrevemos sobre as tais grandes perdas de produção. Mas as entendemos de fato? Primeiramente, são elas:

Desperdício 1 – Defeitos e refugos de processo. Todo aquele produto que no fim do processo ou entre suas operações apresentou avaria e não atende os requisitos do cliente.

Leia também: Como funciona o Kanban

Desperdício 2 – Superprodução. É tudo o que foi produzido além do que o cliente está disposto a pagar e irá ficar armazenado em estoque. Quem convive há bastante tempo em fábrica é um pouco difícil quebrar o paradigma de que é melhor parar a produção após produzir a demanda do que produzir para estoque. O tamanho do nosso estoque é diretamente proporcional à nossa falta de gestão sobre a produção.

Desperdício 3 – Espera. Como já pudemos notar, tudo o que não agrega valor é desperdício e dentre eles, a espera é um desperdício fácil de notar. No tempo de espera, estamos pagando o custo/hora do setor sem produzir, ou seja, pagando para ficar parados. Espera é o quanto de tempo o produto tem, entre uma operação e outra (ou um elemento e outro) para agregação de valor.

Assista no YouTube clicando AQUI

Desperdício 4 – Transporte. Em muitos arranjos industriais, é comum o item produzido percorrer centenas de metros dentro da fábrica, indo e voltando desnecessariamente, pois a alocação de cada operação no layout não está adaptada à produção daquele item. O transporte excessivo está diretamente ligado ao desperdício “espera”, pois enquanto o mesmo está sendo transportado, nenhuma operação está sendo realizada para agregar valor ao produto.

Desperdício 5 – Movimentação. Dentro de um conjunto de elementos de trabalho, muitas vezes o colaborador se desloca e se movimenta desnecessariamente para realizar uma operação. Além dos problemas ergonômicos envolvidos, a movimentação excessiva também está atrelada ao desperdício “espera”.

Desperdício 6 – Processamento inapropriado/excessivo. É quando é realizada qualquer atividade/ operação no produto que fuja ao que foi determinado. Podemos citar como exemplo, uma dupla demão de tinta em um produto onde havia sido planejada apenas uma.

Desperdício 7 – Estoque. Diretamente atrelado ao desperdício “superprodução”. Estoques devem sempre ser mínimos, pois o cliente não paga nosso estoque. O cliente paga produto recebido, logo, um estoque é um grande foco de redução de desperdício, pois é um dos que mais impactam no custo industrial. Todos os produtos que estão em um estoque tiveram um custo para ser produzidos, certo? Então podemos dizer que o estoque é dinheiro parado.

Essas perdas caracterizam o "Muda", termo japonês para perdas, mas existem ainda outras perdas ainda mais difíceis de se detectar, que são o Mura e Muri, cujos quais você pode ler AQUI.

Sabemos que cada uma dessas perdas (ou desperdícios) são efeitos, logo, possuem causas rastreáveis, tais como falha no planejamento, excesso de mão de obra, falha de equipamento, processo inadequado, etc. Conhecendo essas perdas e suas causas, temos argumento para grandes melhorias de processo.

Cada um desses efeitos e causas influem diretamente no custo industrial brasileiro, tornando-nos muitas vezes menos competitivos que países de IDH's e demais índices de desenvolvimento bem menores que os nossos.

A adoção de modelos enxutos, competitivos, baseados em racionalização e cronoanálise é a saída para a redução de custos.

Se quisermos reverter a situação a médio e longo prazo, precisamos desde já de profissionais que se dediquem a melhorar resultados, racionalizando, eliminando causas e efeitos dessas perdas, para que dessa forma nosso custo industrial possa estar competitivo com o mundo.

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Tempo Padrão

O tempo padrão é o fruto refinado de uma cronoanálise. É o tempo qual, corretamente estipulado, servirá como um dos guias principais de qualquer empresa dos segmentos de produção, seja metalúrgica, têxtil, confecção, química, plástica ou ainda de alguns segmentos que não envolvem a produção, como a logística.

Com o tempo padrão, é possível parametrizar uma manufatura de modo que se conheça as capacidades, tais como carga-máquina, carga de mão de obra, capacidade produtiva e outros, além de ser possível mensurar resultados tais como produtividade e eficiência.

Empresas que adotam cronoanálise como métrica para mensuração de seus valores em chão-de-fábrica, em geral, é mais competitiva, pois uma vez que domina seus tempos (e tempo é dinheiro) pode enxergar claramente os grandes desperdícios da produção.

Todo desperdício representa, hora perda de dinheiro (gasto desnecessário), hora atraso ou bloqueio de faturamento e por isso é tão necessário o conhecimento destes desperdícios, pois o não conhecimento destes pode representar diretamente o insucesso de uma organização.

O trabalho dos cronoanalistas começou a ter grande demanda no Brasil somente na década de 90, sendo que seu ápice em demanda de trabalho se dá à partir de 2012 segundo dados do próprio MT. Isso reflete o sentimento dos empresários da perda de competitividade. Mas enfim, o que faz um Cronoanalista?

Segundo o site Catho, o cronoanalista "planeja, controla e programa a produção, levanta dados sobre tempo e suprimentos para sugerir melhorias nos processos de fabricação. Auxilia na elaboração de manuais com instruções de trabalho." Desta definição, devo discordar de que o cronoanalista "programa a produção". Não é o foco do trabalho de um cronoanalista, sendo este, o foco do trabalho de um programador de PCP, que certamente utilizará os dados providos pelo cronoanalista.

O conhecimento em cronoanálise e métricas industriais é útil não somente a quem é cronoanalista ou a quem deseja trabalhar como o tal, mas a qualquer gestor ou analista de processo (ou àqueles que desejam ocupar essas posições).

É possível notar que muitos fatores e efeitos circundam o tempo padrão. Este pode ser determinante no custo de um produto ou processo e, conforme mencionado, pode ser determinante do insucesso ou sucesso de uma organização.

A cronoanálise e os desafios da racionalização industrial no Brasil

De acordo com um levantamento da PWC em 189 países, o Brasil é um dos países que fazem parte do grupo dos que MAIS arrecadam impostos, seja de empresa, seja de pessoa física.

Focando este artigo na perda de competitividade das empresas brasileiras, podemos levantar um grupo de características que fazem parte de muitas empresas brasileiras que impulsionam a perda de competitividade, dos quais pretendo focar em dois

 1° - A relação desproporcional do imposto pago pela indústria e população para com o IDH;

 2° - A falta da cultura de racionalização industrial.

Nesta segunda característica, podemos atribuir fatores históricos como o Brasil (em sua raiz) ter nascido como terra de extrativismo e, com isso, acabar desenvolvendo políticas e cultura que não propõe/ encabeçam que o Brasil seja referência industrial. Comprovando essa hipótese, temos como fato a nossa exportação de commodities a um preço baixíssimo e importação de produto industrializado a preços elevados.

Onde quero chegar com esses dados: o Brasil está atrasado (décadas) em evolução da capacidade/competitividade industrial.

Desde a década de 90, houve uma intensa demanda da indústria nacional pelo sistema Lean Manufacturing (Produção Enxuta), onde empresários investiram fortunas para consultores que muitas vezes dominavam a técnica, mas devido à realidade externa à indústria (como fornecedores, por exemplo, pois se um dos seus fornecedores relevantes não se adaptar à sua demanda será motivo de transtorno dentro da fábrica) fracassaram na implantação de um sistema eficiente.

À essa ineficiência, atribuo fatores externos como mencionado, mas em sua maior parte fatores internos. Ora, o sistema Lean Manufacturing é um sistema de produção bastante simples, e nesse ponto, cito que a simplicidade é o último grau de sofisticação. Esse é um sistema que requer muita técnica, mas principalmente cultura. O Brasil vem engatinhando até mesmo para uma implantação eficaz da cultura 5S's.

Diferente do Japão, que foi dizimado por uma guerra e teve que aprender a trabalhar com recursos escassos, o Brasil não sofreu (ao menos diretamente) com essa intempérie, precisando desenvolver uma cultura racional de produzir com qualidade utilizando somente o que é necessário. Para parte da indústria, “vamos produzindo. Vamos empurrando com a barriga e sobrevivendo”.

Existe hoje uma luz nisso tudo. Uma grande demanda pela racionalização utilizando como ferramenta a Cronoanálise vem sendo sentida, o que é ótimo para a indústria nacional que deseja chegar a um nível de excelência/ referência em produção, servindo de base (muitas vezes) para a própria produção enxuta, implantada de uma forma plenamente sustentável.

A Cronoanálise tem sua origem fortemente atribuída aos trabalhos feitos por Frederick Taylor (1856-1915) e Frank Bunker Gilbreth (1885). O primeiro focou o estudo de tempos com a decomposição das operações em elementos e a avaliação do ritmo do operador. O segundo focou o estudo detalhado dos movimentos, criando tabelas com o nome de cada movimento, no intuito de otimizar a execução de uma operação exscolhendo-se os movimentos mais simples, de menor fadiga e com maior valor de trabalho agregado.

Frederick Taylor tinha como objetivo evitar conflitos entre interesses dos trabalhadores e da empresa e Frank Gilbreth em subtituir movimentos longos e cansativos por outros curtos e menos fatigantes.

O esforço destes 2 cientistas formou os fundamentos da Administração Científica, também conhecida como Cronoanálise, Tempos e Métodos ou mesmo Métodos e Processos.

A Gestão da Qualidade exige o diagnóstico efetivo de todos os processos da instituição de forma confiável e atualizada no tempo adequado para a tomada de decisões gerenciais. As atividades nos postos de trabalho precisam ser conhecidas, padronizadas e ter seu desempenho permanentemente mensurado no sentido de melhorar a produtividade.

A cronoanálise é uma ferramenta avançada da qualidade que permite o conhecimento detalhado das atividades evidenciando pontos passíveis de melhoria. Um dos pontos positivos deste método em relação a outros é a questão do treinamento, que permite ao analista industrial já está apto a aplicar o método com precisão, produzindo resultados imediatos.

A Cronoanálise usa a cronometragem como ferramenta e apura melhor a medição do tempo real para a indicação do tempo previsto, ou seja, com o tempo medido, devemos avaliar o ritmo do operador, avaliar estatísticamente o número de medições exigidas e o grau de confiabilidade, para obter um tempo puro.

Determinando o método mais rápido e eficiente para a execução de uma operação necessária a Cronoanálise na prática identifica e fornece melhorias permitindo a redução dos custos de manufatura de um produto.

É aplicada em qualquer setor onde haja a atividade humana. Outras finalidades:

- Aproveitar o tempo apurado para a coordenação e controle da produção
- Base para cálculo da remuneração variável
- Formar tabelas de tempos planejados
- Incluir observações sobre as condições ergonômicas do trabalho
- Indicar os potenciais de racionalização
- Determinação dos padrões de tempo para propriação da mão de obra, carga máquina e o balanceamento de linhas e de setores da produção
Desde a publicação dos trabalhos de Taylor e Gilbreth, muito se evoluiu no conhecimento e aplicação das técnicas de Tempos e Métodos. o inicío do século XX, o matemático francês "Bedaux", identificou que o ato de conhecer os tempos de fabricação deve obedecer as regras matemáticas para "Probabilidade de números aleatórios" e assim, adotar os rígidos procedimentos estatísticos. Tais procedimentos indicam, que ao pesquisar os tempos medidos, esses devem ser configurados no Universo Verdade através da Avaliação do Rítmo com que foi realizado o tempo medido.

E só assim, a média poderá ser obtida e considerada verdade, desprezando-se os erros. O tempo corrigido pelo Rítmo passou a ser conhecido como Tempo Normal, ou seja, "O Tempo requerido para que uma pessoa Normal e em condições Normais de trabalho, realize uma tarefa, tendo o Nível de Confiabilidade igual à 95% e com Erro Relativo de mais ou menos 5%. Ou seja, O Tempo Padrão obtido através do procedimento cientifico indicado por Bedaux, pode no máximo, dizer o seguinte:O Tempo Padrão tem 95% de possibilidade de estar correto, desde que, seja aceitavél a distorção para mais ou para menos de 5%.Bem como, Rítmo e Velocidade são coisas diferentes, Velocidade é a relação do espaço pelo tempo e Rítmo é o produto da Habilidade pelo Esforço.

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