Empresas reconhecem que a gestão lean é essencial na crise econômica

Com a crise econômica, muitas empresas perceberam que isso não é mais uma opção, algo a mais que se pode fazer eventualmente com outras iniciativas e mesmo dentro das práticas usuais de gestão

Fazer  mudanças na gestão para tornar a empresa melhor e com maior capacidade para enfrentar as dificuldades conjunturais não deveria ser surpresa ou novidade.

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Porém, boa parte das companhias parece esquecer que agora é a hora de fazer funcionar muitas ideias e conceitos que podem estar pairando no ambiente empresarial, mas que não são levados tão a sério como é necessário. Tais conceitos passam agora a ser mandatórios, e não apenas desejáveis.

Esse é o caso do sistema lean. A partir do final da década de 90, ele passou a ser cada vez mais conhecido entre as companhias brasileiras.

Primeiro no setor automotivo, onde essa filosofia de gestão se originou. Depois, na manufatura em geral. E, por fim, mais recentemente, invadindo os mais diversos tipos de organizações, como hospitais, bancos e outras empresas de serviços.

Mas a novidade que se percebe mesmo hoje, no Brasil em profunda recessão, é outra. Com a crise econômica, muitas empresas perceberam que isso não é mais uma opção, algo a mais que se pode fazer eventualmente com outras iniciativas e mesmo dentro das práticas usuais de gestão.

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Essas companhias estão transitando da utilização das “ferramentas lean” para um sistema de gestão abrangente e muito diferente dos sistemas tradicionais, mesmo os ditos mais “modernos”.

O pensamento lean tem por objetivo, em essência, eliminar desperdícios em toda a companhia, ao mesmo tempo em que busca aumentar a agregação de valor em tudo o que se faz.

Em outras palavras, o sistema lean é um modelo de gestão que visa identificar e desenvolver as atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e eliminar os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar).

Com isso, consegue-se ir além das iniciativas pontuais de redução de custos, tornando-as não simplesmente um esforço conjuntural, mas um tipo de pensamento permanente e que envolve a todos, o tempo todo.

Colocar o foco na necessidade dos clientes, no valor e no desperdício acaba melhorando os resultados financeiros e a rentabilidade como consequência.

Ou seja, ao mesmo tempo em que se reduz custos, aumenta-se o valor daquilo que é oferecido ao cliente. Sem fazer investimentos ou adicionar mais recursos, pois a mudança é de gestão, mudando a maneira de fazer as coisas.

É o caso, por exemplo, de uma grande multinacional que atua no setor de autopeças no Brasil – cujo grupo tem presença em 150 países –, que aposta na implementação do pensamento lean há cerca de 15 anos.

Naquela época, começou de forma muito pontual aplicando o sistema, num projeto piloto, numa única determinada linha de produção que, à época, mostrava-se tão inviável que estava prestes a ser fechada.

Poucos meses depois da adoção lean, a tal linha se tornou tão lucrativa que passou a receber novos investimentos e novas máquinas e a ser expandida.

Dessa forma, o modelo de gestão lean passou a ser disseminado por toda a organização, que, desde então, vem colecionando impressionantes aumentos em produtividade e qualidade, além de significativas reduções no número de acidentes, entre diversos outros resultados.

Segundo as próprias palavras de um executivo dessa organização, “em meio a esse contexto de crise atual, a aplicação da metodologia lean visando reduzir todo e qualquer tipo de desperdício se faz vital. E é o que nos mantém com preço competitivo”.

Outra multinacional de matriz holandesa que atua em mais de 100 países e que aqui fabrica produtos arquitetônicos e de decoração começou a implementar o sistema lean no país há cerca de três anos e, também num projeto piloto, já conseguiu aumentos expressivos de produtividade, reduções significativas de custos e economia de espaço.

Por causa desses resultados, a empresa já está expandindo a transformação lean para outras linhas, e, segundo seus executivos, a meta é levar isso não só para toda a produção no Brasil, mas também para toda a cadeia produtiva da organização na América Latina.

Outra grande empresa que atua no Brasil – dessa vez do setor de embalagens e que fornece para milhares de pontos de venda no país – vem implementando o pensamento enxuto há pouco mais de um ano, mas mesmo assim já obteve, também num projeto piloto, resultados significativos em logística, foco inicial da reformulação. Por exemplo, a obtenção de 100% de pontualidade no embarque de produtos, entre outros indicadores positivos.

E há muitos outros exemplos similares no parque empresarial brasileiro. A partir de um piloto inicial, o desafio é transformar o modo de pensar e fazer na empresa. Atualmente sabemos que a gestão lean funciona bem em qualquer setor econômico e em todas as áreas da companhia.

O que cada vez mais organizações percebem é que nem sempre é trivial sair desses pilotos bem-sucedidos e mudar a gestão toda. Nesse sentido, a explicitação de uma abordagem sistêmica para a transformação lean é extremamente útil. Nesses momentos de crise, essa necessidade fica mais evidente ainda.

Essas três grandes empresas citadas são parte, por exemplo, de um grupo de 36 grandes organizações que, em junho, vão se reunir em São Paulo para compartilhar experiências nesse tema no maior encontro de “empresas lean” do Brasil.

As empresas já confirmadas para esse encontro são Embraer, Votorantim, Scania, Vale, GE, Brasil Foods, Magazine Luiza, Santa Helena, Siemens, Sul América, Mitsubishi, Andrade Gutierrez, Saint-Gobain, Volvo, Case New Holland, Mann/Hummel, Sabó, CSC, FMC, Hübner, Hunter Douglas, Inter Cement, IOV, Total, ThyssenKrupp, Weatherford, Whirlpool, Wolpac, Ci&T, Faber-Castell, IMA, Zen, Antilhas, Assa Abloy e Bruning.

Há muito mais empresas implementando os conceitos e práticas lean. Mas cresce o número delas que está procurando essa abordagem mais ampla.

O compartilhamento de experiências e a troca de boas práticas é uma maneira eficaz de aprender com os outros, não apenas para conhecer contramedidas especificas como também para ter inspiração e mesmo motivação.

Esse tipo de encontro também pode ser útil como networking, para criar condições para o estreitamento de laços entre empresas e aprendizado mútuo, que pode continuar por muito tempo.

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2016/05/empresas-reconhecem-que-gestao-lean-e-essencial-na-crise-economica.html

Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

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Como funciona o sistema kanban ?

O popular Kanban é um sistema de gestão visual usado para se chegar na tão sonhada produção JIT (JUST IN TIME). Hoje, temos várias idéias para o quadro de Kanban, como envelopes em cartões de vinil, cartões reutilizáveis e, em alguns casos, até de forma eletrônica. Não que tenhamos algum preconceito com sistemas eletrônicos, pois a tecnologia está aí para ser usada, mas o Kanban eletrônico muitas vezes foge ao princípio original do Kanban. O Kanban é nada mais do que uma autorização de produção, ou ainda sua parada. Nós temos por cultura que, quanto mais produzimos, mais lucrativos somos, mas o princípio de Kanban vem na contramão de tudo isso: Produzir o necessário. Vou tentar explicar em algumas imagens:

Temos aqui uma hipotética fábrica de dobradiças, onde suponhamos que as entradas sejam apenas chapas e pinos e as saídas sejam dobradiças (sem embalagem, é apenas um exemplo). Sabemos que, ao passo em que entram materiais para produção temos uma saída de dinheiro (para pagamento dos fornecedores desses materiais). A única entrada de dinheiro será quando o produto "sai" da fábrica, ou seja, é vendido e faturado. Temos agora:

Analisando essa fábrica dessa forma, sabemos que ela é equacionalmente insustentável, pois entende-se que a entrada + produtos em processo (WIP) + estoque, que caracterizam produto/ material não vendido/faturado (em vermelho) são muito maiores do que a saída (faturamento, em verde). Mas por que tantas empresas ainda adotam um modelo de produção como esse? Para "teoricamente" diminuir o custo do produto, que é uma das premissas da produção em massa, verifique o artigo específico.

Numa situação como demonstra a imagem acima, temos uma fábrica mais sustentável (levando em conta que a fábrica consegue atender as 15 dobradiças por hora com certa folga), pois está sendo faturado mais do que está sendo gasto, ou seja, os materiais comprados são transformados e vendidos, sem formação de grande estoque e com WIP aceitável. Logicamente, uma fábrica sem estoque nenhum é o foco e faz jus ao nome PRODUÇÃO ENXUTA, mas em empresas onde não é essa a filosofia, certamente uma estratégia de Kanban pode ajudar a reduzir custos excessivos com WIP e mesmo com produtos acabados e não vendidos (estoque). O kanban, a grosso modo, funcionaria da seguinte forma: suponhamos que temos 5 operações dentro dessa fábrica. 1 Recebimento, 2 Corte e dobra, 3 Furação, 4 montagem e 5 expedição, então, no fluxo de produção acontece o seguinte, a expedição, que acabou de expedir uma dobradiça, autoriza a montagem a montar mais uma dobradiça, que autoriza a furação a furar mais duas chapas, que autoriza corte e dobra a fazer suas operações em mais duas chapas, que autoriza o recebimento a lhe enviar mais duas chapas (que por sua vez aciona compras, que aciona o seu fornecedor, que aciona o seu fornecedor, etc.). É justamente entre cada uma dessas operações que deve funcionar o kanban, como um cartão que autorize a etapa anterior a produzir e enviar para a operação posterior. Essa é uma grande ferramenta, quando bem aplicada e requer muita paciência na fase de implantação. Para maiores informações, solicite no site www.austenitect.com.