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terça-feira, 31 de outubro de 2017

Resiliência no ambiente de trabalho - Até onde é aceitável?

Antes de iniciar meu ponto de vista, qual de forma alguma é dogmático e provém de minha experiência individual, gostaria de conceituar o termo "resiliência" segundo o dicionário Aurélio.

Resiliência:

Propriedade de um corpo de recuperar a sua forma original após sofrer choque ou deformação.

Fonte: https://dicionariodoaurelio.com/resiliencia

Parece pergunta padrão em entrevista de emprego: "Você é resiliente?". A palavra é bonita, não tão usual e causa boa impressão a quem a usa.

A falta de resiliência indica que o corpo (ou indivíduo) é frágil, que na mínima "pancada" fratura (ou chora, entra em depressão, pede a conta, desmotiva, etc.) e, portanto, é uma característica buscada sim por grande parte das empresas em seus candidatos.

Mas um colaborador que não reage, que não impõe limites, que não argumenta seu ponto de vista é bom?

O ponto em que quero chegar é: o excesso de resiliência é tão prejudicial quanto a falta dela.
Argumento essa afirmação com a seguinte colocação - O excesso de resiliência gera o "pau mandado".

Novamente, a "campanha pela resiliência" - se é que assim podemos chamar - resultou em uma geração de colaboradores de cabeça baixa, que fazem o que tem que fazer porque tem que fazer, que não questionam, que tomam "pancada" estando certos ou errados pelo fato de que tem contas a pagar, etc.

Citando parte do enunciado da terceira lei de Newton, temos: "Toda ação gera uma reação". Isso se aplica não somente à mecânica clássica, mas também à Psicologia. A absorção dos impactos sem a externalização dos efeitos (de modo controlado ou não) pode gerar depressão, doenças psicosomáticas e até efeitos no ambiente social.

Não, não estou defendendo que o profissional correto é aquele não sabe absorver uma informação áspera, que não sabe digerir aquela situação e tratá-la de uma forma mais inteligente e elegante, mas estou sim criticando (construtivamente) o "pau mandado", aquele que não tem respeito por si próprio.

A resiliência em excesso tem muitas implicações negativas, tais como:

 - a omissão de oportunidades de melhoria;
 - doenças psicossomáticas;
 - impactos no ambiente corporativo;
 - impactos no ambiente familiar;
 - outros.

Pratiquei boxe por algum tempo e, neste fabuloso esporte existe um golpe fantástico - O Jab.
O jab é um soco dado com sua mão mais fraca. Geralmente não é um golpe decisivo, não tem a intenção de derrubar um adversário - como um cruzado, um direto ou um uppercut. É um soco dado para limitar uma distância, até onde o oponente pode ir com você sem se ferir. Lutadores experientes como Anderson Spider Silva até preferem "tomar uns jabs" no início de suas lutas justamente para medir essa distância segura. Afirmo que o jab sempre me foi saudável no ambiente corporativo - se é que me permitem a analogia. Te evita de precisar aplicar o cruzado ou o direto.


Respeite a si próprio. Respeite os demais. Seja harmônico.

Palavras chaves

resiliência com foco no ambiente de trabalho, como ser resiliente no ambiente de trabalho, resiliencia como fator positivo no ambiente de trabalho


domingo, 29 de outubro de 2017

O nascimento do TPS

"Diante da dificuldade está a oportunidade"

Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota Motor Company, se viu diante de um grande dilema para a época – a demissão de 25% do quadro de funcionários devido à crise econômica da empresa. Agravava-se o fato, principalmente devido às políticas sindicais americanas já terem grande influência sobre os sindicatos japoneses. Após uma extensa negociação com o sindicato, foi decidido que:
 - 25% do quadro de funcionários seria, efetivamente, demitido;
 - Kiichiro Toyoda renunciaria ao cargo;
 - Os funcionários não demitidos da Toyota receberam garantias – emprego vitalício e pagamento atrelado à senioridade e lucratividade da empresa, além de moradia e recreação.
Em contrapartida, os funcionários deveriam ser flexíveis quanto às suas funções e terem interesse direto na melhoria dos resultados da empresa, uma vez que estes também se beneficiariam. Assim, nasce um vínculo trabalhador-empresa jamais visto até então.
Uma vez que, agora os funcionários eram custo fixo da empresa, fazia todo o sentido investir nestes e melhorá-los, para que dessa forma pudessem extrair o máximo de capital humano destes.

Esse constituiu um dos fatores-chaves do sucesso do novo modo de produção que surgiria.

Taiichi Ohno, entendendo que os trabalhadores eram o bem mais precioso da organização, sabia que a retenção de informações por parte destes, informações quais poderiam melhorar os processos não deveriam ser perdidas (ou que morressem com estes). Taiichi Ohno e sua equipe envolveram os trabalhadores em atividades de melhoria dos processos, com participação efetiva, o que até então era algo inovador.



Como qualquer gestor de produção, Taiichi Ohno enfrentou grandes problemas, mas superou cada um deles, tal como a baixa quantidade de capital disponível não permitiria que uma prensa fizesse somente um modelo de peça, mas cada máquina da Toyota precisaria estampar uma determinada família de componentes, logicamente, numa quantidade menor do que as aplicadas no complexo Rouge e envolvendo as melhores práticas para troca de ferramentas, sem perda excessiva de tempo.
Os capítulos seguintes tratarão das ferramentas implantadas por Taiichi Ohno e a equipe Toyota, ferramentas quais foram – e são – testadas durante muitos anos e levaram a Toyota a um patamar de excelência e liderança.
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Ao perguntarem a Ritsuo Shingo, filho de Shigeo Shingo (um dos nomes que serão abordados nos capítulos a seguir) sobre como ele descreveria o TPS nos dias atuais, uma equipe obteve a seguinte resposta:
“TPS é o acúmulo de pequenas ideias de todo mundo.
(...) Mesmo o TPS, está mudando. O TPS no passado não é o TPS de agora. Mudando, dependendo da situação. O TPS é muito flexível e tentamos ajustá-lo a uma situação atual.

Você não precisa ser muito rígido. Oh! Esse é o TPS? Vou copiar isso. NÃO! Você conhece o TPS, digere o TPS então aplica a uma situação.”


sexta-feira, 27 de outubro de 2017

Métricas Lean e Métricas Six Sigma

Para aqueles que estão começando a aprender sobre a metodologia DMAIC, utilizada pelos profissionais Green Belt ou Black Belt em Lean Six Sigma, é necessário ter em mente que o Lean Manufacturing é um sistema de produção e o Six Sigma é uma metodologia de melhoria, hora de qualidade, hora de produção, hora de ambos.
Este artigo não está focado em apresentar a história destes modelos, mas nas principais métricas utilizadas.

Principais métricas do Lean Manufacturing (clique no assunto)

 - Tempo de Set-up

Principais métricas 6 sigma (clique no assunto)


O que é DPU, DPO e DPMO?

A DPU, a DPO e a DPMO são métricas que expressam como está o desempenho do seu produto ou processo, com base no número de defeitos. Escolher a métrica de qualidade apropriada você avalia o desempenho contra expectativas do cliente. Você também pode desenvolver linhas de base de projetos e metas de melhorias, e também comunicar o nível de conformidade a seus clientes.

O que são defeitos por unidade (DPU)?

Os defeitos por unidade (DPU) são o número de defeitos em uma amostra dividido pelo número de unidades de amostragem.

Exemplo de cálculo de DPU

Seu negócio de impressão imprime pedidos fixos personalizados. Cada pedido é considerado uma unidade. Cinquenta pedidos são selecionados e inspecionados aleatoriamente e os seguintes defeitos são encontrados.
  • Dois pedidos estão incompletos
  • Um pedido está danificado e incorreto (2 defeitos)
  • Três pedidos têm erros de digitação
Seis dos pedidos têm problemas e há um total de 7 defeitos dentre os 50 pedidos da amostragem; portanto, os DPU = 7/50 = 0,14. Em média, este é seu nível de qualidade e cada unidade do produto em média contém este número de defeitos.

O que são defeitos por oportunidade (DPO)?

Os defeitos por oportunidade (DPO) são o número de defeitos em uma amostra dividido pelo número total de oportunidades de defeito.

Exemplo de cálculo de DPO

Cada pedido fixo personalizado poderia ter quatro defeitos - incorreto, erro de digitação, danificado ou incompleto. Portanto, cada pedido tem quatro oportunidades. Cinquenta pedidos são selecionados e inspecionados aleatoriamente e os seguintes defeitos são encontrados.
  • Dois pedidos estão incompletos
  • Um pedido está danificado e incorreto (2 defeitos)
  • Três pedidos têm erros de digitação
Seis dos pedidos têm problemas e há um total de 7 defeitos dentre as 200 oportunidades (50 unidades * 4 oportunidades / unidade); portanto, os DPO = 7/200 = 0,035.

O que são defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)?

Os defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) é o número de defeitos em uma amostra divididos pelo número total de oportunidades defeituosas multiplicado por 1 milhão. Os DPMO padronizam o número de defeitos no nível de oportunidade e são úteis porque você pode comparar os processos com diferentes complexidades.

Exemplo de cálculo de DPMO

Cada pedido fixo personalizado poderia ter quatro defeitos - incorreto, erro de digitação, danificado ou incompleto. Portanto, cada pedido tem quatro oportunidades. Cinquenta pedidos são selecionados e inspecionados aleatoriamente e os seguintes defeitos são encontrados.
  • Dois pedidos estão incompletos
  • Um pedido está danificado e incorreto (2 defeitos)
  • Três pedidos têm erros de digitação
Há um total de 7 defeitos dentre as 200 oportunidades. Portanto, DPO = 0,035 e DPMO = 0,035 * 1000000 = 35.000. Se seu processo permanecer nessa taxa de defeitos ao longo do tempo que ele leva para produzir 1.000.000 pedidos, ele irá gerar 35.000 defeitos.
Via: https://support.minitab.com/pt-br/minitab/18/help-and-how-to/quality-and-process-improvement/capability-analysis/supporting-topics/capability-metrics/what-are-dpu-dpo-and-dpmo/
 


FTT - Firt Time Trough

O FTT é uma medida de eficiência de produção e qualidade. Ele mede a quantidade de produtos produzidos corretamente sem falhas ou re-trabalho como porcentagem do total de unidades produzidas em um processo de produção ou fluxo de valor. Este conceito também pode ser facilmente aplicado ao setor de serviços como uma medida de serviço ou pedidos entregues satisfatoriamente aos clientes pela primeira vez sem alterações, re-trabalho ou reclamações. 
A fórmula para calcular FTT é: (Unidades produzidas - unidades defeituosas) / unidades produzidas
A definição de unidades defeituosas inclui todas as unidades de produção que são descartadas, re-trabalhadas, não atendem aos padrões, requerem reparo ou não são vendáveis.



RTY - Rolled Throughput Yeld


O (RTY) é uma medida similar ao FTT, mas é interpretada como a probabilidade de uma unidade de produção ou serviço ser produzida / entregue corretamente ou com qualidade aceitável sem que seja reprovada por alguma característica. Assim, por exemplo, se um produto for avaliado com um rendimento de 93%, pode-se dizer que 93% do tempo em que o produto for fabricado, estará conforme. Seu cálculo é ligeiramente diferente do FTT. Precisa de duas medidas a serem determinadas antes que a medida final possa ser calculada. Estas duas medidas são os defeitos por unidade (DPU) e os defeitos por inspeção (DPI). Os defeitos por unidade (DPU) podem ser calculados como: (Defeito por unidade) / (número total de unidades) Os defeitos por inspeção (DPI) podem ser calculados como: (DPU) / (Número de inspeções feitas) O RTY é então calculado como: RTY = [(1-DPI) ^ (z)] ^ (n) Onde z = número de inspeções feitas             n = número de etapas no processo de produção ou no processo de entrega do serviço.

Outra forma de cálculo do RTY para onde não se tem a probabilidade de ocorrência dos defeitos já determinada para cada característica é a seguinte:



Veja também: COMO CALCULAR CARGA-MÁQUINA
RTY = e^(-DPU), ou, exponencial do número de defeitos dividido pelo número de unidades.


Palavras chaves
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Takt Time

Takt time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa compasso, ritmo e Zeit significa tempo, período) é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda de mercado. Orienta a maneira pela qual a matéria prima avança pelos processos (sistema). Um ritmo de produção mais rápido gera estoque, enquanto que um ritmo de produção mais lento gera a necessidade de aceleração do processo e, consequentemente, perdas, como refugos, retrabalhos, horas extras, enfim, um desequilibrio na produção.
Se uma fábrica trabalha 9 horas/dia (540 minutos) e a demanda do mercado é de 180 unidades/dia, o takt time é de 3 minutos.O objetivo do takt time é alinhar a produção à demanda (e não o oposto) com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção lean conhecido como pull system.É um dos principais indicadores para a aplicação do conceito Lean Manufacturing.
Em outras palavras, takt time é o tempo disponível para produção dividido pelo grau de necessidade do cliente (sua demanda). O tempo takt estabelece o ritmo da produção para corresponder com o grau de necessidade do cliente e torna-se na "pulsação" de qualquer sistema Lean.

Trabalho em processo (WIP)

Trabalho em processo (sigla: WIP) ou em processo de inventário inclui o conjunto de quantidades de itens inacabados para os produtos em um processo de produção. Esses itens ainda não estão concluídos, mas quer apenas ser fabricados ou aguardando em uma fila para processamento ou armazenamento em um buffer. O termo é usado na produção e gestão da cadeia de suprimentos.

Nesse vídeo está bem elucidada a importância de um baixo WIP em manufatura:

via:www.manufacturingterms.com/Portuguese/Work_In_Process_WIP.html

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O que é a taxa de saída no Lean Manufacturing?

A taxa de saída é a quantidade de produtos prontos que um processo entrega em determinada unidade de tempo, como por exemplo, 90 peças por hora, 5 peças por minuto, 1 kg por minuto.
Essa medida não deve ser confundida com a "taxa de produção esperada", qual é fruto de metodologia científica e estatística da cronoanálise. Uma medida entre a taxa de saída real e a taxa de produção esperada pode ser uma excelente medida de eficiência para a manufatura.


O que é PCE - Process Cycle Efficiency?

O PCE é uma das medidas de eficiência mais utilizadas em fábricas que adotam o Lean Manufacturing como sistema de produção.
Basicamente, é a relação entre o tempo de agregação de valor e o Lead Time. O tempo de agregação de valor é aquele em que estamos fazendo o que o cliente pagou para fazermos.

Consideremos: um cliente nos pagou para realizarmos a operação de soldagem GMAW em um determinado componente automotivo. O tempo de agregação de valor é somente o tempo no qual o arco de solda está aberto, ou seja, quando a soldagem está sendo executada. Não se assuste se em suas medições resultar um valor extremamente baixo, pois em geral é - efetivamente - um número baixo para empresas onde não se foi elevado o PCE e melhorados os processos.

O que é tempo ciclo?

O tempo ciclo é a somatória dos tempos dos elementos de trabalho no processo, o que deve ser exatamente igual ao tempo. Não se deve confundir o tempo ciclo com o tempo padrão, qual é produto da cronoanálise.
Digamos, o tempo padrão irá avaliar o tempo para UM item ser produzido e deve ser calculado com os métodos estatísticos e científicos da cronoanálise.
O tempo ciclo, apesar de estar intimamente relacionado, não é a mesma coisa. No tempo ciclo, utilizaremos o tempo padrão (fruto da cronoanálise) para a composição deste. Diferente do tempo padrão (que resulta em minuto por peça), o tempo ciclo irá avaliar o tempo para produção daquele lote normalmente.

O que é Lead Time?


O Lead Time é o tempo medido desde a chegada do pedido na empresa até o mesmo ser despachado e entregue amo mesmo.

É importante não confundi-lo com o PCE, qual utiliza o Lead Time para cálculo.
Digamos, numa empresa de auto-peças chegou um pedido de entrega de determinado componente que será soldado no chassis do modelo XYZ, então o Lead Time será o tempo à partir da entrada do pedido, programação de produção, localização da bobina de aço no estoque, set-up da prensa de estamparia, estamparia das peças, soldagem das peças, controle de qualidade, emissão da nota fiscal, expedição e entrega no cliente.

quinta-feira, 5 de outubro de 2017

Assembléia na carpintaria

Contam que na carpintaria houve uma vez uma estranha assembléia. Foi uma reunião das ferramentas para acertar suas diferenças.
O martelo exerceu a presidência, mas os participantes lhe notificaram que teria que renunciar. A causa? Fazia demasiado barulho e, além do mais, passava todo o tempo golpeando. O martelo aceitou sua culpa, mas pediu que também fosse expulso o parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas para conseguir algo. Diante do ataque, o parafuso concordou, mas por sua vez, pediu a expulsão da lixa. Dizia que ela era muito áspera no tratamento com os demais, entrando sempre em atritos. A lixa acatou, com a condição de que se expulsasse o metro, que sempre media os outros segundo a sua medida, como se fora o único perfeito.
Nesse momento entrou o carpinteiro, juntou o material e iniciou o seu trabalho. Utilizou o martelo, a lixa, o metro e o parafuso. Finalmente, a rústica madeira se converteu num fino móvel. Quando a carpintaria ficou novamente só, a assembléia reativou a discussão. Foi então que o serrote tomou a palavra e disse:
“Senhores, ficou demonstrado que temos defeitos, mas o carpinteiro trabalha com nossas qualidades, com nossos pontos valiosos. Assim, não pensemos em nossos pontos fracos, e concentremo-nos em nossos pontos fortes.”
A assembléia entendeu que o martelo era forte, o parafuso unia e dava força, a lixa era especial para limar e afinar asperezas, e o metro era preciso e exato.
Sentiram-se então como uma equipe capaz de produzir móveis de qualidade. Sentiram alegria pela oportunidade de trabalhar juntos.
Ocorre o mesmo com os seres humanos. Basta observar e comprovar. Quando uma pessoa busca defeitos em outra, a situação torna-se tensa e negativa. Ao contrário, quando se busca com sinceridade os pontos fortes dos outros, florescem as melhores conquistas humanas.
É fácil encontrar defeitos. Qualquer um pode fazê-lo. Mas encontrar qualidades, isto é para os sábios.

terça-feira, 12 de setembro de 2017

Em qual Sigma sua empresa opera (e qual o adequado)?

Em qual Sigma sua empresa opera?

https://www.youtube.com/channel/UCTCScjPU5-AUPckmW97lHxQ?sub_confirmation=1Primeiramente, as raízes do Seis Sigma como padrão de medição podem ser rastreadas até Carl Friedrich Gauss (1777-1855), que introduziu o conceito de curva normal. O Seis Sigma como padrão de medição na variação do produto pode ser rastreado até  aproximadamente a década de 1920 quando Walter Shewhart mostrou que três sigma da média é o ponto em que um processo requer correção. Muitos padrões de medição (Cpk, Zero Defects, etc.) mais tarde entraram em cena, mas o crédito por cunhar o termo "Six Sigma" vai para um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith. (Aliás, "Six Sigma" é uma marca comercial registrada no poder federal da Motorola).

 

Mais praticamente, mesmo porque esse post é curto (rsrs), podemos atribuir uma nota (Sigma) à nossa empresa nos baseando na escala abaixo, qual é uma métrica de defeitos produzidos por milhão de produtos. Vale lembrar que o Six Sigma não visa somente a redução de problemas de qualidade, mas a redução de desperdícios, variabilidades de resultados e redução de custos, mas isso é tema para outro post.
Em qual nível de Sigma sua empresa opera? Sabemos que, se não medimos, não gerenciamos e, se não gerenciamos, não melhoramos. A correta mensuração inicial, realista e sem vaidades pode desencadear um forte trabalho de melhoria, seja baseado na sistemática dos six sigma (DMAIC) ou em outras metodologias, mas o ponto chave é: Nosso nível de Sigma é adequado? "Quatro Sigma está muito bom, né?"

Considere a seguinte suposição: "Embraer entrega 221 aeronaves em 2015". Se supostamente fosse uma empresa operando em quatro Sigma você voaria nos seus aviões? 0,62% de 221 = 1,37 aviões. E aí?

A elevação do nível de Sigma em uma empresa constitui base para formação de segurança nos produtos, confiabilidade e previsibilidade nos processos, continuidade do negócio e redução de custos.

sábado, 22 de julho de 2017

O surpreendente caso dos caquinhos da casa da sua avó

Na memória de quem viveu uma infância divertida entre as décadas de 60, 70 e 80, há uma lembrança emocional forte com relação ao piso de caquinhos da foto abaixo.
Muitos de nós corremos, pulamos, jogamos bola, tomamos banho de mangueira e brincamos de escorregar (às vezes, arrancando a tampa dos dedões do pé - ouch!!!...) nos quintais das casas dos nossos avós (ou dos nossos pais), revestidos por esse clássico da arquitetura nacional.
Eu, particularmente, adoro mosaico e tenho uma memória muito amorosa desse piso (e dos bolos) na casa da minha avó. <3

O que muitos não sabem é que por trás da ideia da instalação do piso de caquinhos, há uma interessante lição de marketing!

Conta a história que, nas décadas de 40 e 50, havia duas grandes indústrias de cerâmica em São Paulo, e que um dos produtos principais (e mais baratos) dessas empresas era a lajota cerâmica quadrada vermelha. Em menores lotes, eram produzidas peças amarelas, brancas e pretas.
Como não havia processos efetivos de controle de qualidade, manuseio e transporte, uma parte relevante da produção se quebrava e, como era considerada sem valor, acabava enterrada em terrenos próximos das fábricas
Nessa época, existiam “lotes operários” de moradia, que eram padronizados de tamanho 10mx30m ou 8mx25m. Portanto, havia área para jardim e quintal. Grande parte do espaço aberto acabava cimentada, pois os operários não tinham dinheiro para revestir os quintais com qualquer tipo de piso.
Mas, certo dia, um empregado de uma das fábricas, que não tinha recursos para cimentar a área externa de sua casa, lembrou-se das peças quebradas e solicitou que pudesse utilizar parte do refugo. A empresa aceitou, já que tinha custos para levar os cacos até os terrenos e enterrá-los. Na verdade, “conta a lenda”, que a fábrica até fez a entrega na casa do funcionário.
Pois eis que o funcionário, ao assentar os caquinhos em seu quintal, utilizou predominantemente as peças vermelhas, mas decidiu também deixar uma ou outra pecinha amarela e preta, pra quebrar a monotonia. Fez o trabalho com muito capricho e a entrada da sua casa ficou lindona.
Os vizinhos (como sole acontecer - rsrs) ficaram interessados pela inovação e também resolveram adotar os cacos de lajota para cobrirem seus quintais e entradas. Do mesmo jeitinho. Predominantemente vermelhos e com detalhes amarelos e pretos.
A direção das fábricas achou tudo ótimo, pois assim reduziam seus custos de descarte do refugo.
A novidade foi se espalhando e ficando conhecida, até tornar-se... MODA! Alguns jornais até mesmo noticiaram o novo estilo paulistano.
O diretor comercial de uma das fábricas vislumbrou uma oportunidade: parou de oferecer os caquinhos de graça e começou a vende-los, por cerca de 30% do valor original das peças. Obviamente, essa decisão foi seguida pela outra empresa.
A demanda não parava de crescer e aconteceu algo inesperado: começou a faltar caquinhos de cerâmica!!! E mais, o seu valor passou a ser tão caro quanto a peça íntegra!
Mas não parou por aí!

A procura continuou aumentando, a ponto de as fábricas decidirem começar a quebrar as peças inteiras, para vender os caquinhos!!!! WOW!

Como consequência, o metro quadrado dos pisos quebrados começou a ser vendido por valores mais caros do que o metro dos pisos inteiros!
Veja só: um produto que não tinha nenhum valor, ou melhor, tinha um valor negativo (custo de descarte), passou a ter um valor neutro (o famoso “zero a zero”), enquanto era vendido pelo custo que gerava, até que, devido ao marketing / percepção de valor das pessoas, o produto começou a custar mais do que a peça original!
O engenheiro Manoel Henrique Campos Botelho contou essa história na revista do Instituto de Engenharia, tratando-o como o “mistério de marketing das lajotas quebradas”. Ele ressalta a importância da estética, afirmando que “o belo é contagiante” e conta que a moda também se expandiu cobrindo muros, lojas e até pisos de fábricas, em diversas cidades do país!
Há quem diga que a produção entrou em colapso pela falta de matéria-prima, um tipo de barro / argila. Outros afirmam que a demanda foi sendo reduzida a partir da construção e deslocamento da classe média para prédios de apartamentos.
Há algumas lições de marketing, empreendedorismo e desenvolvimento pessoal a serem aprendidas nessa história:
- O valor de um produto é diretamente relacionado à percepção de valor pelo potencial cliente, ou seja, o quanto ele deseja e aspira ter aquele bem. Embora óbvio, muita gente ainda forma preços observando apenas seus custos de produção / criação e inclui uma pequena margem / mark up (às vezes, insuficiente para cobrir os demais custos e despesas indiretas! Há que se ter cautela e informações precisas!).
Certamente, é uma forma de enxergar a precificação. No entanto, é necessário cruzar com outros elementos como preço / valor médio do mercado, oferta da concorrência, estratégias de diferenciação e benefícios específicos do produto ou serviço.
- Expor o seu produto / serviço em ação é sempre uma forma positiva de marketing. (Se a entrega for boa, né minha gente!)
- Você pode agregar valor a um produto existente, aplicando-o de uma nova maneira. Buscando novas construções e estrutura estética para velhas peças.
- Cuidado com o olho grande. Crescer demais e deslumbrar-se com a possibilidade de ganhos não pode comprometer a continuidade do negócio, nem ignorar o impacto ambiental e causar esgotamento dos recursos! Há um equilíbrio entre destacar-se, ter rentabilidade saudável para inovar, crescer e ampliar o impacto positivo. (Nos dias atuais, marketing sem consciência não sobrevive. Não se iluda!)
- O que você está oferecendo / produzindo / desenvolvendo é realmente o que as pessoas querem ou precisam comprar? Sua oferta tem mais a ver com o seu ego, ou com o que é necessidade real?
- O que você acha que não é útil e que não tem serventia, talvez possa ajudar alguém (ou muita gente!). Isso inclui o seu conhecimento!
Será que quando você pensa que está um caco, ainda não é matéria-prima para um lindo mosaico?
Que tal desenterrar umas pecinhas e começar a oferecer novas formas de gerar valor? 
Agora aproveita o saudosismo que as fotos te trouxeram e concentra muita energia pra um dia bem produtivo!
Compartilhado de: https://www.linkedin.com/pulse/o-surpreendente-caso-dos-caquinhos-da-casa-sua-av%C3%B3-alexandre-pellaes?trk=v-feed&trk=v-feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_detail_base%3B1fjepgq64GDftA5Odv4Z4w%3D%3D

quarta-feira, 19 de julho de 2017

Onde seu sobrenome é mais presente? Veja nesse interessante...

Nesse espetacular site você pode fazer uma busca no mecanismo para verificação de onde seu sobrenome é mais presente em número e densidade, além de possíveis significados etimológicos.
Muito interessante também para busca de dados demográficos.
Vale a pena conferir. Clique AQUI.

quarta-feira, 21 de junho de 2017

Troca de mentalidade e Empreendedorismo


Os segredos do empreendedorismo podem ser descobertos por qualquer pessoa e de qualquer idade. Fundar um negócio e ser patrão de si mesmo, contudo, pode ser mais complicado do que se imagina. Não basta apenas ter uma boa ideia, é preciso entender o mercado e manter-se atualizado, para que o negócio encontre possibilidades de crescimento.
O empreendedorismo é um conjunto de comportamentos e hábitos. Até pouco tempo, se imaginava que o empreendedor nascia empreendedor, mas hoje é sábido que as características de um empresário de sucesso podem ser adquiridas com capacitação adequada.

Quem deseja abrir o próprio negócio deve se informar, antes de mais nada. É preciso conhecer o mínimo a respeito da atividade que se pretende desenvolver e do mercado no qual quer se envolver. Familiarizar-se com aquilo que se deseja vender, seja o que for, é essencial. Ou seja, dominar o ramo de atividade.
Parte desta capacitação vem da organização dos recursos do negócio. Todos eles: humanos, financeiros e materiais. Um exemplo. O empreendedor não pode confundir o dinheiro da empresa com o seu dinheiro pessoal. Segundo especialistas, esse é um erro comum. É preciso atentar, também, para a escolha do sócio, discutir as expectativas e o papel de cada um no empreendimento.
Abaixo, Sergio Diniz, consultor do Sebrae-SP, lista as principais características que um empreendedor deve ter, se preza pelo sucesso de seu negócio. São elas:
1. Iniciativa: a busca constante por oportunidades de negócios. Estar sempre atento ao que acontece no mercado em que vai atuar;
2. Perseverança: as dificuldades vão acontecer, até porque o empresário de micro e pequena empresa muitas vezes é solitário.
3. Coragem para correr riscos: arriscar-se faz parte do ato de empreender. Diniz ressalta que correr riscos é diferente de correr perigo. O empreendedor corre perigo quando está desinformado. Se tem as informações, pode tomar decisões complexas com risco calculado;
4. Capacidade de planejamento: ter a visão de onde está, onde quer chegar e o que é preciso fazer. Criar planos de ações e priorizá-las dentro do negócio. Monitorar, corrigir e rever. Isso pressupõe que se avalie as melhores alternativas para alcançar seus objetivos estabelecidos durante o planejamento.
5. Eficiência e qualidade: as pequenas empresas dispõem de menos recursos, então precisam garantir que eles sejam bem aproveitados. É preciso conquistar o cliente, o público alvo e direcionar os esforços;
6. Rede de contatos: é importante participar de eventos e feiras relacionados ao seu produto. Lembre-se também de que ambientes informais ajudam a formar bons contatos.
7. Liderança: O empreendedor deve ser o líder na sua empresa. Ele deve ser um bom ouvinte e deve saber estimular permanentemente a equipe, motivá-la e deixá-la comprometida.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/07/principais-caracteristicas-de-um-empreendedor-de-sucesso.html