Por que a ISO 9001:2015 mudou tanto?

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Tenho recebido constantemente essa dúvida de alunos e clientes: "Por que a nova ISO 9001 mudou tanto?"
Preciso esclarecer alguns pontos. Ela mudou "tanto" pois a realidade do mercado (industrial, de prestação de serviço, comércio, etc.) mudou muito desde 2008 (onde lançou-se a ISO 9001:2008).

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Os princípios da gestão da qualidade estão melhor abordados na ISO 9000:2015 - Fundamentos e vocabulário, dando mais robustez, mesmo a raiz sendo a mesma da versão anterior. Um exemplo disso é que na versão anterior, o princípio "0.2 h" é abordado como "benefícios mútuos nas relações com fornecedores" enquanto na nova versão, é abordada a "gestão de relacionamento", incluindo justificativa, benefícios e ações possíveis.

Conceitos como abordagem de riscos e envolvimento da Alta Direção estão claramente presentes.

Veja também: Os 6 passos do mapeamento de processos que te impedirão de errar na ISO 9001:2015

Essa nova norma exige muito mais envolvimento de pessoas, pois ao mesmo tempo que desburocratiza muitas coisas, como a não necessidade de alguns documentos, as informações antes mantidas em papel deveriam estar nas pessoas, em modo de treinamento e prática de trabalho.

Nos dois videos abaixo estão claras as macro mudanças.





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capitulo 1 iso 9001
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capitulo 2 iso 9001
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capitulo 3 iso 9001
capitulo 3 norma iso 9001
3-¿quién puede aplicar iso 9001
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iso 9001 4.1
iso 9001 4 categories
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iso 9001 4m
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requisito 4 iso 9001
item 4 iso 9001
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requisito 4 norma iso 9001
capitulo 4 iso 9001
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capitulo 4 norma iso 9001 versão 2015
clause 4 iso 9001
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iso 9001 5.3
iso 9001 5.1
iso 9001 5.2
iso 9001 5.6
iso 9001 5.4
iso 9001 5.5
iso 9001 5.6 management review
iso 9001 58 krav
requisito 5 iso 9001
requisito 5 norma iso 9001
seção 5 da iso 9001
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clausula 5 norma iso 9001
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5 liderazgo iso 9001 version 2015
iso 9001 6.2
iso 9001 6.2 recursos humanos
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iso 9001 6.1
iso 9001 6.3
iso 9001 6.4
iso 9001 6 mandatory procedures
iso 9001 6.1 risks and opportunities
iso 9001 6.2 human resources
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requisito 6 iso 9001
item 6 iso 9001
seção 6 iso 9001
capitulo 6 iso 9001
iso 9001 versão 2015 capitulo 6
section 6 iso 9001
6 mandatory procedures iso 9001
requisito 7.1 6 iso 9001
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6 planificacion iso 9001
iso 9001 7.2
iso 9001 7.4
iso 9001 7 principios
iso 9001 7.6
iso 9001 7.6 pdf
iso 9001 7.1
iso 9001 7.5
iso 9001 7.3
iso 9001 7 principles
iso 9001 7.4 communication
requisito 7 iso 9001
7 apoio iso 9001
7 principios norma iso 9001
7 - a norma iso 9001 promove a adoção de uma abordagem
requisito 7 norma iso 9001
7 principios iso 9001
clause 7 iso 9001
clausula 7 iso 9001
iso 9001 versão 2015 chapitre 7
7 principles iso 9001
iso 9001 8.3
iso 9001 8.4
iso 9001 8.6
iso 9001 8.7
iso 9001 8 princípios
iso 9001 8.3 control of nonconforming product
iso 9001 8.1
iso 9001 8.2
iso 9001 8.5
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8 iso 9001 principles
requisito 8 iso 9001
item 8 iso 9001
seção 8 iso 9001
8 princípios da iso 9001
capitulo 8 iso 9001
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8 principios iso 9001 versão 2008
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clause 8 iso 9001
iso 9001 9.3
iso 9001 9.1
iso 9001 9.2
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iso 9001 iso 9001
requisito 9 iso 9001
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capitulo 9 iso 9001
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capitolo 9 iso 9001
capitulo 9 norma iso 9001

Já jogou o Lean Bycicle Factory? Melhoria de processos em forma de entretenimento

Um jogo bem interessante sobre a produção enxuta, melhoria de processos e cronoanálise, onde você inicia com uma fábrica cheia de perdas e tem que melhorar/ estabilizar a produção para uma condição lucrativa.

Ao iniciar o jogo, você se depara com um cenário típico de fabricação, onde as bicicletas são fabricadas através de uma variedade de processos (estamparia, montagem, pintura e outros). Os trabalhadores da fábrica movem-se por si mesmos, e você segue os componentes da bicicleta através da estamparia, montagem, pintura e controle de qualidade. Como você assiste, você pode facilmente detectar oportunidades de melhoria, incluindo os grandes desperdícios envolvidos.

Através de 5 rodadas, você ou sua equipe são convidados a fazer alterações e melhorar
os processos.
Entre cada rodada você pode realizar duas mudanças. Há muitas opções para escolher,
incluindo a redução de quantidades de lote, movendo processos mais próximos, vendendo
empilhadeiras, adicionando gurus de marketing e analistas, controle de qualidade e
manutenção.
Tudo vem com um preço, então você tem que determinar se a mudança vale a pena.
Eu passei algumas horas testando e é muito bom.  Eu queria otimizar tudo e ver o efeito.
É caro mover aquelas máquinas maiores. É interessante porque você está limitado a 

2 mudanças e há muitos mais de 2 disponíveis.
Embora seja um jogo de computador e seja divertido jogar sozinho, ele funciona 
perfeitamente para grupos de treinamento, já que você pode fazer alterações e ver os
resultados das mudanças.

A simulação é bem lenta, cada rodada leva cerca de 10 minutos. Eu poderia
avaliar o impacto das mudanças em cerca de 1 a 2 minutos, mas tive que esperar para a
rodada para terminar antes que eu poderia ir para a próxima fase. E o que é ainda mais
irritante é a existência de botões de avanço  na parte inferior da tela que não parecem
fazer nada!
Se você planeja usar isso para treinamento, você precisa preencher este tempo com
outra coisa.

Você pode encontrar o jogo em http://ludosity.com/library/lean-game/, no entanto, por se tratar 

de um jogo/ programa educacional e que é muito utilizado para treinamento, é uma ferramenta paga.

Introdução ao DFMEA

Assista as aulas AQUI.
Como sugestivo, o DFMEA apoia o processo de projeto em abordagem e redução de riscos de falhas.

Um DFMEA deveria ser iniciado antes da finalização do conceito do projeto e ser atualizado, sempre à medida que ocorrerem alterações. Sempre que houverem informações adicionais, estas também poderão ser inseridas e uma nova análise, pontual ou geral, pode ser realizada.

Pode servir ainda como uma fonte de lições aprendidas para projetos e FMEAS similares.

As definições de cliente e abordagem de equipe já mencionada se mantém.

Modos de falha que poderiam ser evitados ainda em projeto deveriam ser inclusos, o que tornaria o próprio processo de produção mais seguro, tal qual uma peça que se auto-impeça de ser montada em uma posição invertida ou uma peça que se auto–centralize, impedindo uma montagem excêntrica e, quando isso não for possível, poderíamos transferir essa responsabilidade para o PFMEA.

Um DFMEA não vai se basear em controles de processo para abordar possíveis falhas do projeto, mas abordará limites físicos e técnicos para fabricação e montagem ou ainda de manutenção durante uso, como por exemplo:

 - Espaço de montagem;

 - Necessária conicidade de pinos dos moldes de alocação de peças para soldagem;

 - Alta temperabilidade ao ar dos aços;

 - Tolerâncias dimensionais, químicas, físicas e outras;

 - Acesso limitado à bomba de combustível do automóvel (em caso de substituição);

 - Capacidade de diagnosticar que um componente falha, como luzes que acendem no painel de um carro;

 - Materiais utilizados durante fabricação.

Existem algumas etapas padrão que devem ser utilizadas ao se elaborar um DFMEA, como por exemplo:

 - Montagem de equipe, baseando-se nos conhecimentos chave para cada etapa descrita e mencionada na seção 4;

 - Determinação de escopo;

 - Criação de diagrama de blocos ou diagramas-P, que descrevem as funções e requisitos do produto;

 - Claras características desejadas.

O formulário apresentado poderá ser utilizado para registro das atividades e, metodologias tais como 5W2H, cronogramas e outros podem ser utilizados para administrar as atividades e reuniões para cada atividade.

As 3 melhores ferramentas de abordagem de riscos para a ISO 9001:2015

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O requisito 6.1 da ISO 9001:2015 nos demonstra que, após determinados os fatores internos e externos e os requisitos das partes interessadas, a organização deve determinar os riscos e oportunidades provenientes destes para dar toda a segurança ao sgq com o intuito de melhorá-lo e reduzir/eliminar os potenciais efeitos.

Conheça nosso curso de interpretação dos requisitos da ISO 9001:2015 Online AQUI.

Vou aqui listar as 3 melhores ferramentas para abordagem e gestão de riscos. Quando cito o termo "melhor", me refiro às ferramentas mais robustas em ordem decrescente.

 1 - ISO 31000 - Gestão de riscos. A norma em questão pode ser encontrada para download no site da ABNT e é uma ferramenta estruturada e robusta para a gestão de riscos e também provém estrutura para gestão de mudanças (que também caracteriza risco).

2 - FMEA - Uma ferramenta desenvolvida inicialmente para as indústrias automotivas e sua cadeia de fornecimento. O FMEA tem se tornado cada vez mais utilizado em empresas de diversos segmentos devido sua simplicidade, fácil gerenciamento, fácil entendimento e eficiência. Leia também: Porque o FMEA é tão importante na ISO 9001:2015.

3 - Matriz SWOT - Das 3, a ferramenta mais simples. Extremamente útil para a abordagem dos riscos e para o planejamento estratégico. Veja mais AQUI.

Vejamos o Requisito:

6.1.1

Quando do planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização deve considerar questões referenciadas em 4.1 e os requisitos referenciados em 4.2 e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:

a)   dar segurança para que o Sistema de Gestão da Qualidade, possa atingir os resultados esperados;

b) aumentar os efeitos desejáveis;

c) prevenir ou reduzir efeitos indesejados;

d) alcançar melhoria.

6.1.2

A organização deve planejar:
a) ações para abordar os riscos e oportunidades;
b) como:
1) integrar e implementar ações em seus processos do Sistema de Gestão da Qualidade (ver 4.4);2) avaliar a eficácia dessas ações.

Ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades, devem ser proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços.

NOTA 1 Opções para abordar os riscos, podem incluir: evitar os riscos, assumir os riscos a fim de buscar uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou consequências, dividir o risco, ou assumir o risco por tomada de decisão.

NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, utilização de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para atender às necessidades da organização ou seus clientes.

Logo, o conceito de abordagem de riscos deve ser levado tanto em modo macro (verificando-se todo o SGQ) como micro (por processo), onde todos os riscos de cada processo precisam ser levados em consideração. Após tomadas as ações para abordar os riscos e oportunidades a eficácia destas deve ser avaliada. As notas 1 e 2 são bastante didáticas com relação ao o que as organizações podem fazer para abordar riscos e oportunidades.

Novamente, a ISO 31000 pode ser de grande utilidade dentro de seu sgq, pois é uma estrutura completa e robusta no que diz respeito à gestão de riscos.

Como determinar a Política da Qualidade?

Antes de se entrar em qualquer requisito normativo, a política da qualidade deve nascer do planejamento estratégico. Em minha experiência como consultor/ auditor, já me deparei com muitas situações em que, durante a fase de implantação do SGQ, a empresa está focada unicamente em atender "atributivamente" os requisitos normativos e isso é um ERRO!

A norma ISO 9001 (seja versão 2008, seja versão 2015) é uma norma de eficácia, ou seja, colocando em outras palavras, é uma norma em que o que "interessa" é que se entregue o resultado planejado, diferente de normas de eficiência, onde toda a concepção, planejamento, recursos utilizados, menor custo, melhores técnicas e outras abordagens são necessários.

Mas então o que é o correto? Primeiramente, é importante ressaltar que o que menciona a norma com relação à política da qualidade não contradiz as recomendações que aqui serão passadas para uma melhor eficiência. Em segundo, ficam algumas recomendações, algumas perguntas a se fazer antes de se fixar uma política da qualidade:

 - A que se destina a empresa? Qual o propósito de existência? Em que mercado estamos? Quais são nossos clientes principais? Quais são nossos menores clientes? Estamos focando ainda nesse mercado e nesses clientes? Nosso mercado é puramente nacional? (Missão)

 - Onde queremos chegar em um curto prazo? Onde queremos chegar em médio prazo? E  a longo prazo? Nosso mercado abrangerá outros países? Procuramos outros clientes? Queremos obter posição de destaque no mercado? (Visão)

 - Quais são os valores éticos e morais que estamos nos baseando? Temos responsabilidade social e ambiental? Desejamos ter? Desejamos melhorar nesses quesitos?

 - Queremos ser mais competitivos? Queremos reduzir custos? Temos estratégias para isso? Meus processos estão mapeados?

Conheça mais sobre mapeamento de processos AQUI.

 - Queremos trocar o porte da empresa (micro para média, média para grande ou o inverso)?

 - Tenho pessoal qualificado e equipamento necessário para todas essas mudanças? Tenho plano de treinamentos?

Agora vejamos o que a norma nos diz com relação à política da qualidade:

5.2.1 Desenvolvimento da Política da Qualidade

A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política de qualidade que:

a) seja apropriada ao propósito e contexto da organização e dê suporte ao direcionamento estratégico;

b) forneça uma estrutura para definição dos objetivos da qualidade;

c) inclua um comprometimento com o atendimento dos requisitos aplicáveis;

d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.

Os requisitos referentes à política da qualidade não diferem estruturalmente/ conceitualmente do que propõe a versão 2008 da norma. Uma política da qualidade, para estar de acordo com os requisitos da norma devem incluir em sua estrutura todos os requisitos mencionados em 5.2.1, no entanto, para uma política não ser meramente um texto nas paredes das organizações, recomenda-se que a mesma nasça a partir de um planejamento estratégico, onde são verificados “visão, missão e valores”.

Conheça nosso site: http://www.austenitect.com/

Por que o custo industrial brasileiro é tão alto?

O Brasil é conhecido mundialmente por ser um dos maiores arrecadantes de impostos e de menor retorno destes em benefício às pessoas físicas e jurídicas, mas além de fatores alheios à vontade dos empresários (como os impostos e a corrupção política), podemos atribuir os altos custos também a 2 macro fatores:

 - A falta da cultura de racionalização industrial (leia AQUI)
 - A falta de conhecimento, gerenciamento e redução das grandes perdas da produção.

Um raciocínio é lógico: "Se perco, deixo de ganhar e, se deixo de ganhar, perco". Apesar de muitas vezes, seja em curso superior, técnico ou livre aprendemos, lemos, escrevemos sobre as tais grandes perdas de produção. Mas as entendemos de fato? Primeiramente, são elas:

Desperdício 1 – Defeitos e refugos de processo. Todo aquele produto que no fim do processo ou entre suas operações apresentou avaria e não atende os requisitos do cliente.

Leia também: Como funciona o Kanban

Desperdício 2 – Superprodução. É tudo o que foi produzido além do que o cliente está disposto a pagar e irá ficar armazenado em estoque. Quem convive há bastante tempo em fábrica é um pouco difícil quebrar o paradigma de que é melhor parar a produção após produzir a demanda do que produzir para estoque. O tamanho do nosso estoque é diretamente proporcional à nossa falta de gestão sobre a produção.

Desperdício 3 – Espera. Como já pudemos notar, tudo o que não agrega valor é desperdício e dentre eles, a espera é um desperdício fácil de notar. No tempo de espera, estamos pagando o custo/hora do setor sem produzir, ou seja, pagando para ficar parados. Espera é o quanto de tempo o produto tem, entre uma operação e outra (ou um elemento e outro) para agregação de valor.

Assista no YouTube clicando AQUI

Desperdício 4 – Transporte. Em muitos arranjos industriais, é comum o item produzido percorrer centenas de metros dentro da fábrica, indo e voltando desnecessariamente, pois a alocação de cada operação no layout não está adaptada à produção daquele item. O transporte excessivo está diretamente ligado ao desperdício “espera”, pois enquanto o mesmo está sendo transportado, nenhuma operação está sendo realizada para agregar valor ao produto.

Desperdício 5 – Movimentação. Dentro de um conjunto de elementos de trabalho, muitas vezes o colaborador se desloca e se movimenta desnecessariamente para realizar uma operação. Além dos problemas ergonômicos envolvidos, a movimentação excessiva também está atrelada ao desperdício “espera”.

Desperdício 6 – Processamento inapropriado/excessivo. É quando é realizada qualquer atividade/ operação no produto que fuja ao que foi determinado. Podemos citar como exemplo, uma dupla demão de tinta em um produto onde havia sido planejada apenas uma.

Desperdício 7 – Estoque. Diretamente atrelado ao desperdício “superprodução”. Estoques devem sempre ser mínimos, pois o cliente não paga nosso estoque. O cliente paga produto recebido, logo, um estoque é um grande foco de redução de desperdício, pois é um dos que mais impactam no custo industrial. Todos os produtos que estão em um estoque tiveram um custo para ser produzidos, certo? Então podemos dizer que o estoque é dinheiro parado.

Essas perdas caracterizam o "Muda", termo japonês para perdas, mas existem ainda outras perdas ainda mais difíceis de se detectar, que são o Mura e Muri, cujos quais você pode ler AQUI.

Sabemos que cada uma dessas perdas (ou desperdícios) são efeitos, logo, possuem causas rastreáveis, tais como falha no planejamento, excesso de mão de obra, falha de equipamento, processo inadequado, etc. Conhecendo essas perdas e suas causas, temos argumento para grandes melhorias de processo.

Cada um desses efeitos e causas influem diretamente no custo industrial brasileiro, tornando-nos muitas vezes menos competitivos que países de IDH's e demais índices de desenvolvimento bem menores que os nossos.

A adoção de modelos enxutos, competitivos, baseados em racionalização e cronoanálise é a saída para a redução de custos.

Se quisermos reverter a situação a médio e longo prazo, precisamos desde já de profissionais que se dediquem a melhorar resultados, racionalizando, eliminando causas e efeitos dessas perdas, para que dessa forma nosso custo industrial possa estar competitivo com o mundo.

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