Ebitda = Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.
No português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização” (ou LAJIDA). É um indicador muito importante para qualquer empresa.
O Ebitda representa a geração operacional de caixa da companhia, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem levar em consideração os efeitos financeiros e de impostos.
Referência: Análise das Demonstrações Contábeis, de José Laudelino Azzolin (IESDE Brasil, 2012).
Para que serve o Ebitda
Como dito, o Ebitda auxilia a analisar a geração de caixa de uma empresa, medindo com maior precisão a eficiência do negócio.
Isso acontece porque ele desconsidera algumas variáveis complexas, como financiamentos, que podem ser analisadas em uma outra perspectiva.
Saber se a empresa dá lucro ou prejuízo é fundamental, mas contar apenas com esse dado primário em uma análise não é o melhor caminho para um bom diagnóstico financeiro.
O Ebitda ajuda a ir além da conjuntura de financiamentos e alavancagem em que a empresa está inserida e mostra com maior clareza a situação operacional.
Como calcular o Ebitda?
Para calcular o Ebitda, é necessário saber qual é o lucro operacional. Ele resulta da subtração, a partir da receita líquida, do custo das mercadorias comercializadas, das despesas operacionais.
Depois, é preciso adicionar ao lucro operacional a depreciação e a amortização inclusos no custo de mercadoria vendida e nas despesas operacionais.
Por outro lado, também é possível calcular o Ebitda começando pelo lucro líquido da empresa, ou seja, pelo final do demonstrativo de resultado.
Exemplo de cálculo de Ebitda
Para entender a aplicação do Ebitda, vamos partir de uma Demonstração do Resultado de Exercício (DRE) hipotética de uma empresa X, que possui Receita Operacional Bruta de R$ 120.000,00.
Pronto, temos aí as informações iniciais para o cálculo do Ebitda.
Na maior parte das vezes, quando se fala em indústria, apenas olhar para os dados e "sentir" que um é melhor, pior ou igual ao outro não basta. É necessário comprovação e, para tanto, estatística é o caminho mais aceito.
O teste Qui Quadrado (chi square, qui square) é utilizado para comprovar a influência de um X (parâmetro de processo) em um determinado Y (resultado de processo). É válido onde ambos, X e Y sejam variáveis discretas.
São exemplos de variáveis discretas:
- Número de pessoas com determinada cor de olhos;
- Número de pessoas com salário até R$1500,00;
- Número de interrupções de processo ocorridas em um turno.
Ou seja, a variável discreta é aquela onde o resultado - via de regra - é um número inteiro.
Vejamos um levantamento realizado:
O gerente de qualidade da empresa em questão está investigando a baixa satisfação dos clientes, onde as principais alegações são "O pedido vem completo, mas a qualidade é péssima" e "Além do pedido chegar incompleto, a qualidade não está me atendendo".
De forma não tendenciosa ou viciada, buscou no ERP da empresa dados de 30 pedidos que foram feitos abaixo de 1 tonelada e 30 pedidos acima de 1 tonelada, pois suspeita com base em dados locais que quando o pedido é menor, os parâmetros do forno não são seguidos adequadamente para "ganhar tempo" de processo. Ora, se não houver correlação, os números deveriam ser aproximadamente iguais, seja para pedidos com menos de 1 tonelada, seja para pedidos com mais de 1 tonelada.
Os dados levantados foram (são 60 dados, então, abaixo está de forma reduzida):
Organizando de forma tabulada, obteve:
Somente verificando essa tabulação, é possível crer que os pedidos com até 1 tonelada tem uma certa diferença nos resultados quanto aos pedidos com mais de 1 tonelada. No entanto, quando se trabalha com Lean Seis Sigma, é necessário comprovar com fatos e dados, para tanto, utilizaremos o P-Valor como regra de decisão - se for menor que 0,05 (pois estou utilizando uma significância de 95%), é porque, efetivamente, uma das causas tem associação com o(s) efeito(s). Passemos ao Minitab.
Os dados foram plotados do Excel para o worksheet do Minitab na seguinte distribuição.
Para realizar o teste, clique em Stat, Table e Chi-square test for association:
Na sequência, deixe a causa em rows (linhas) e os efeitos em columns (colunas). Clique em Ok:
Na session, teremos os resultados do teste. Nesse caso, com um P-Valor igual a zero (menor que 0,05), comprova-se que uma causa tem associação com os efeitos negativos e tem resultados significativamente diferentes da outra causa. Comprova-se que os pedidos com até 1 tonelada, nesse caso, tem impacto significativo no resultado "satisfação do cliente".
À partir de hoje (27/04/2017) a Austenite - Consultoria e Cursos Especializados disponibiliza gratuitamente o curso "Excel Para Análises de Produção" em seu canal no Youtube.
É um curso focado nas principais ferramentas do Excel utilizadas para análises de produção. O aluno pode assistir os vídeos de cada exercício no canal Austenite Consultoria e solicitar a apostila e exercícios através do site www.austenitect.com. Ao término do curso, caso o aluno tenha atingido os objetivos do curso, é emitido um certificado sem qualquer custo.
O curso inicia em ferramentas elementares como a função SOMA e vai até ferramentas utilizadas para análises de CEP - Controle Estatístico de Processos.
Curso em 14 vídeos e 14 exercícios, quais serão colocados no canal a cada 3 dias. Confira!
Para os roqueiros jurássicos como eu , sabem que em meados da década de 1980, o Van Halen arrastava multidões a seus shows, não só pela qualidade de canções como dance the night away e Jump mas também pela sua caprichada produção. Atuavam também como uma empresa em razão da gestão com que a banda geria seus negócios, em uma epóca com tecnologia inferior a de hoje. Um bom planejamento logístico era crucial para que tudo desse certo nos shows. Fazer pedidos extravagantes para os produtores de show, é coisa mais do que habitual no cenário musical, mas a banda usou um artifício bastante interessante e inteligente nas cláusulas do seu contrato. E o que os doces M&MS tinham a ver com isto? Você verá seguir, como um planejamento logístico (de vendas, de produção, etc.) pode furar no descuido com detalhes. Nas mais de cem apresentações realizadas em 1984, por exemplo, os equipamentos lotavam nove caminhões, além de exigir uma intrincada instalação elétrica, cujos detalhes eram esmiuçados em um complicadíssimo contrato de prestação de serviços.
Não bastasse isso, David Lee Roth, o vocalista da banda neste período áureo, era conhecido por suas excentricidades, tanto no palco, quanto fora dele. Uma delas, por exemplo, era exigir no camarim uma grande tigela cheia de M&Ms de todas as cores, exceto os marrons! A cláusula 126 do contrato dizia algo como: “Não haverá M&Ms marrons nos bastidores, sob pena de cancelamento do show, com pagamento integral dos cachês”. O mistério daquilo que ajudou a criar a imagem de prima donna do showbiz que sempre acompanhou Lee Roth, é desvendado no livro Gente que Resolve (Saraiva, 2014), dos irmãos Chip e Dan Heath. Lee Roth estava longe de ser uma diva caprichosa. Ele era, isso sim, um gênio de planejamento e execução. A cláusula que bania os M&Ms marrons estava escondida entre centenas de outras especificações técnicas, determinando como a fiação deveria ser instalada de forma a suportar, com segurança, a enorme quantidade de luzes e efeitos, daquele que era o mais elaborado show da época. Então, assim que chegava ao local do show, ele ia direto checar os M&Ms e, caso encontrasse algum marrom, concluía imediatamente que os organizadores não haviam lido o contrato e que, portanto, as instalações não haviam sido feitas conforme solicitado. O livro dos irmãos Heath, cujo tema é a Tomada de Decisão, explica que uma das maiores dificuldades nestes processos é identificar os momentos nos quais decisões precisam ser tomadas. Algumas destas decisões envolvem riscos altos demais para serem negligenciadas. E como estava diretamente exposto a estes riscos, Lee Roth não queria ignorá-los, ao mesmo tempo em que não podia se dar ao luxo de rever pessoalmente cada detalhe. Ele criou, então, seu peculiar sistema de alarme, capaz de detectar qualquer chance possível de desvio, sem que precisasse revirar palheiros inteiros em busca de uma agulha – que ninguém sabia se estava lá. Será que esta criativa solução também não pode resolver algum problema que está tirando o seu sono? Como você consegue criar um sistema de avisos que traz a resposta até você, sem que você precise se preocupar? Pense nisto!
O que a norma ISO 9001 2015 diz sobre o mapeamento de processos?
A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar
continuamente o Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos necessários,
suas interações, em conformidade com os requisitos desta Norma Internacional. A
organização deve determinar os processos necessários para o Sistema de Gestão
da Qualidade e sua aplicação através da organização e deve:
a) determinar as entradas requeridas e saídas esperadas para esses
processos;
b) determinar a sequência e interação desses processos;
c) determinar e aplicar os critérios, métodos (incluindo monitoramento,
medições e indicadores para relatar a performance), necessários para assegurar
a efetiva operação e controle desses processos;
d) determinar os recursos necessários desses processos e assegurar sua
disponibilidade;
e) atribuir as responsabilidades e autoridades desses processos;
f) abordar os riscos e oportunidades determinados de acordo com os
requisitos de 6.1;
g) avaliar esses processos e implementar as mudanças necessárias para
assegurar que esses processos alcancem os resultados pretendidos;
h) melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.
Basicamente, o único requisito
que difere estruturalmente da versão 2008 é o “f)”, onde a norma especifica a
abordagem de riscos.
Nos demais, estamos falando
basicamente do planejamento do sgq, englobando todos os processos da
organização, suas entradas e saídas planejadas, a sequência e interação entre
os mesmos, formas de monitoramento e medição, recursos necessários, quem será
responsável por o quê, avaliação, mudanças quando necessário e melhorias.
O tempo padrão é o fruto refinado de uma cronoanálise. É o tempo qual, corretamente estipulado, servirá como um dos guias principais de qualquer empresa dos segmentos de produção, seja metalúrgica, têxtil, confecção, química, plástica ou ainda de alguns segmentos que não envolvem a produção, como a logística.
Com o tempo padrão, é possível parametrizar uma manufatura de modo que se conheça as capacidades, tais como carga-máquina, carga de mão de obra, capacidade produtiva e outros, além de ser possível mensurar resultados tais como produtividade e eficiência.
Empresas que adotam cronoanálise como métrica para mensuração de seus valores em chão-de-fábrica, em geral, é mais competitiva, pois uma vez que domina seus tempos (e tempo é dinheiro) pode enxergar claramente os grandes desperdícios da produção.
Todo desperdício representa, hora perda de dinheiro (gasto desnecessário), hora atraso ou bloqueio de faturamento e por isso é tão necessário o conhecimento destes desperdícios, pois o não conhecimento destes pode representar diretamente o insucesso de uma organização.
O trabalho dos cronoanalistas começou a ter grande demanda no Brasil somente na década de 90, sendo que seu ápice em demanda de trabalho se dá à partir de 2012 segundo dados do próprio MT. Isso reflete o sentimento dos empresários da perda de competitividade. Mas enfim, o que faz um Cronoanalista?
Segundo o site Catho, o cronoanalista "planeja, controla e programa a produção, levanta dados sobre tempo e suprimentos para sugerir melhorias nos processos de fabricação. Auxilia na elaboração de manuais com instruções de trabalho." Desta definição, devo discordar de que o cronoanalista "programa a produção". Não é o foco do trabalho de um cronoanalista, sendo este, o foco do trabalho de um programador de PCP, que certamente utilizará os dados providos pelo cronoanalista. O conhecimento em cronoanálise e métricas industriais é útil não somente a quem é cronoanalista ou a quem deseja trabalhar como o tal, mas a qualquer gestor ou analista de processo (ou àqueles que desejam ocupar essas posições). É possível notar que muitos fatores e efeitos circundam o tempo padrão. Este pode ser determinante no custo de um produto ou processo e, conforme mencionado, pode ser determinante do insucesso ou sucesso de uma organização.
De acordo com um levantamento da PWC em 189 países, o Brasil
é um dos países que fazem parte do grupo dos que MAIS arrecadam impostos, seja
de empresa, seja de pessoa física.
Focando este artigo na perda de competitividade das empresas
brasileiras, podemos levantar um grupo de características que fazem parte de
muitas empresas brasileiras que impulsionam a perda de competitividade, dos
quais pretendo focar em dois
1° - A relação
desproporcional do imposto pago pela indústria e população para com o IDH;
2° - A falta da
cultura de racionalização industrial.
Nesta segunda característica, podemos atribuir fatores
históricos como o Brasil (em sua raiz) ter nascido como terra de extrativismo
e, com isso, acabar desenvolvendo políticas e cultura que não propõe/ encabeçam
que o Brasil seja referência industrial. Comprovando essa hipótese, temos como
fato a nossa exportação de commodities a um preço baixíssimo e importação de
produto industrializado a preços elevados.
Onde quero chegar com esses dados: o Brasil está atrasado
(décadas) em evolução da capacidade/competitividade industrial.
Desde a década de 90, houve uma intensa demanda da indústria
nacional pelo sistema Lean Manufacturing (Produção Enxuta), onde empresários
investiram fortunas para consultores que muitas vezes dominavam a técnica, mas
devido à realidade externa à indústria (como fornecedores, por exemplo, pois se
um dos seus fornecedores relevantes não se adaptar à sua demanda será motivo de
transtorno dentro da fábrica) fracassaram na implantação de um sistema
eficiente.
À essa ineficiência, atribuo fatores externos como
mencionado, mas em sua maior parte fatores internos. Ora, o sistema Lean
Manufacturing é um sistema de produção bastante simples, e nesse ponto, cito
que a simplicidade é o último grau de sofisticação. Esse é um sistema que
requer muita técnica, mas principalmente cultura. O Brasil vem engatinhando até mesmo para uma implantação eficaz da cultura 5S's.
Diferente do Japão, que foi dizimado por uma guerra e teve
que aprender a trabalhar com recursos escassos, o Brasil não sofreu (ao menos
diretamente) com essa intempérie, precisando desenvolver uma cultura racional
de produzir com qualidade utilizando somente o que é necessário. Para parte da
indústria, “vamos produzindo. Vamos empurrando com a barriga e sobrevivendo”.
Existe hoje uma luz nisso tudo. Uma grande demanda pela
racionalização utilizando como ferramenta a Cronoanálise vem sendo sentida, o
que é ótimo para a indústria nacional que deseja chegar a um nível de
excelência/ referência em produção, servindo de base (muitas vezes) para a
própria produção enxuta, implantada de uma forma plenamente sustentável.
A Cronoanálise tem sua origem fortemente
atribuída aos trabalhos feitos por Frederick Taylor (1856-1915) e Frank Bunker
Gilbreth (1885). O primeiro focou o estudo de tempos com a decomposição das
operações em elementos e a avaliação do ritmo do operador. O segundo focou o
estudo detalhado dos movimentos, criando tabelas com o nome de cada movimento,
no intuito de otimizar a execução de uma operação exscolhendo-se os movimentos
mais simples, de menor fadiga e com maior valor de trabalho agregado.
Frederick Taylor tinha como objetivo evitar conflitos entre interesses dos
trabalhadores e da empresa e Frank Gilbreth
em subtituir movimentos longos e cansativos por outros curtos e menos
fatigantes.
O esforço destes 2 cientistas formou os fundamentos da Administração
Científica, também conhecida como Cronoanálise, Tempos e Métodos ou mesmo
Métodos e Processos.
A Gestão da Qualidade exige o diagnóstico efetivo de todos os processos da
instituição de forma confiável e atualizada no tempo adequado para a tomada de
decisões gerenciais. As atividades nos postos de trabalho precisam ser
conhecidas, padronizadas e ter seu desempenho permanentemente mensurado no
sentido de melhorar a produtividade.
A cronoanálise é uma ferramenta avançada da qualidade que permite o conhecimento
detalhado das atividades evidenciando pontos passíveis de melhoria. Um dos
pontos positivos deste método em relação a outros é a questão do treinamento,
que permite ao analista industrial já está apto a aplicar o método com
precisão, produzindo resultados imediatos.
A Cronoanálise usa a cronometragem como ferramenta e apura melhor a medição do
tempo real para a indicação do tempo previsto, ou seja, com o tempo medido,
devemos avaliar o ritmo do operador, avaliar estatísticamente o número de
medições exigidas e o grau de confiabilidade, para obter um tempo puro.
Determinando o método mais rápido e eficiente para a execução de uma operação
necessária a Cronoanálise na prática identifica e fornece melhorias permitindo
a redução dos custos de manufatura de um produto.
É aplicada em qualquer setor onde haja a atividade humana. Outras finalidades:
- Aproveitar o tempo apurado para a coordenação e controle da produção
- Base para cálculo da remuneração variável
- Formar tabelas de tempos planejados
- Incluir observações sobre as condições ergonômicas do trabalho
- Indicar os potenciais de racionalização
- Determinação dos padrões de tempo para propriação da mão de obra, carga
máquina e o balanceamento de linhas e de setores da produção
Desde a publicação dos trabalhos de Taylor e Gilbreth, muito se evoluiu no
conhecimento e aplicação das técnicas de Tempos e Métodos. o inicío do século
XX, o matemático francês "Bedaux", identificou que o ato de conhecer
os tempos de fabricação deve obedecer as regras matemáticas para
"Probabilidade de números aleatórios" e assim, adotar os rígidos
procedimentos estatísticos. Tais procedimentos indicam, que ao pesquisar os
tempos medidos, esses devem ser configurados no Universo Verdade através da
Avaliação do Rítmo com que foi realizado o tempo medido.
E só assim, a média poderá ser obtida e considerada verdade, desprezando-se os
erros. O tempo corrigido pelo Rítmo passou a ser conhecido como Tempo Normal,
ou seja, "O Tempo requerido para que uma pessoa Normal e em condições
Normais de trabalho, realize uma tarefa, tendo o Nível de Confiabilidade igual
à 95% e com Erro Relativo de mais ou menos 5%. Ou seja, O Tempo Padrão obtido
através do procedimento cientifico indicado por Bedaux, pode no máximo, dizer o
seguinte:O Tempo Padrão tem 95% de possibilidade de estar correto, desde que,
seja aceitavél a distorção para mais ou para menos de 5%.Bem como, Rítmo e
Velocidade são coisas diferentes, Velocidade é a relação do espaço pelo tempo e
Rítmo é o produto da Habilidade pelo Esforço.
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O 5S surgiu nas empresas do Japão, durante a reconstrução do país depois da segunda guerra mundial.
Depois da guerra, os japoneses receberam orientação de especialistas americanos para o controle da qualidade. O que os americanos faziam bem foi aperfeiçoado no Japão, formando-se o que ficou conhecido como Qualidade no Estilo Japonês, ou Total Quality Control (TQC - Controle da Qualidade Total). É o controle dos processos para assegurar o resultado final, entregando os produtos conforme expectativa do cliente.
O papel do 5S é cuidar da base, facilitando o aprendizado e prática de conceitos e ferramentas para a qualidade. Isso inclui cuidar dos ambiente, equipamentos, materiais, métodos, medidas, e, especialmente, pessoas.
No princípio, o 5S era mais focado em liberar área, evitar desperdícios, resolvendo efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos desafios, inclusive a evolução da tecnologia da comunicação, o 5S evoluiu.
Significado
5S representa cinco palavras japonesas que começam com a letra S. Não é fácil encontrar em outro idioma palavras que têm o mesmo significado de cada termo na cultura nipônica. Por exemplo: Seiri já foi traduzido comoseleção, descarte, senso de utilização. Seiketsu aparece como higiene, padronização, senso de saúde.
E há certo sentido: com o Seiri, fazemos seleção, ou seja, separamos o que é útil de o que não é útil, que será descartado. Assim, é facilitado o uso. Com senso de utilidade/utilização dos recursos, isto é, senso de utilização, a seleção e o descarte e o uso serão mais adequados. No entanto, a palavra descarte, por exemplo, fortalece o sentido de jogar fora, dando pouco valor ao sentido de uso.
Quanto ao Seiketsu, a higiene depende de seguirmos padrões saudáveis de uso, ordem e limpeza. A expressãosenso de saúde representa nossa sensibilidade para avaliar as boas práticas (as práticas saudáveis), capacidade de padronizá-las, assegurando a saúde. Considere saúde para tudo: física, mental, social, financeira, ambiental etc.
A tradução utilizando a palavra senso se tornou uma das mais divulgadas no Brasil a partir de meados da década de 1990. Além de iniciar com S, facilitando a didática do 5S, este termo remete ao bom senso, característica de pessoa sensata. A prática do 5S é um bom meio de apurar a sensatez. Com isso, o 5S deixa de ser uma coisa de fábricas, máquinas, ferramentas. Entendido assim, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer lugar, para facilitar a solução de qualquer desafio.
Finalmente, essa tradução aproxima o 5S de o que é natural no organismo vivo. Praticar 5S é semelhante ao que qualquer ser vivo faz para viver.
Instrumento utilizado em diversas medições
precisas de tempo, seja em esportes, culinária, laboratórios e indústrias.
Cronômetro analógico sexagesimal:
Escala com 60 divisões e cada uma representa um
Segundo. Cada volta completa do ponteiro representa 1 minuto. É o modelo que
mais se assemelha a um relógio.
Botão 1 (preto) – start/ stop: início e pausa
de uma medição de tempo.
Botão 2 (vermelho) – zera a marcação
Cronômetro analógico centesimal:
Escala com 100 divisões e cada uma representa
um centésimo de minuto. Cada volta completa do ponteiro representa 1 minuto. Em
geral, possuem sistema ratrapante (ponteiro vermelho) que, quando acionado o
botão para pausar a medição, o ponteiro vermelho para naquele instante e o
ponteiro preto continua marcando o tempo.
Cronômetro digital:
Possui as mesmas funções, variando somente o
modo de demonstração do tempo marcado. Geralmente, é possível trocar o
mostrador sexagesimal para centesimal e vice-versa. É bem mais barato que um
cronômetro analógico.
Passo 1: Levante o tempo operacional do seu equipamento
Este é o tempo que sua empresa esteve com as portas abertas. Normalmente usa-se a duração do turno como base para o cálculo deste tempo.
Exemplo: A empresa trabalha em dois turnos de 480 minutos e durante o mês passado trabalhou 22 dias.
Tempo operacional do mês passado = 22 dias * 2 turnos * 480 minutos = 21.120 minutos
Passo 2: Levante o tempo não programado para produzir
Nesta categoria deve-se considerar duas situações: o tempo que não foi planejado para produzir pela equipe de planejamento e o tempo em que o equipamento não pode produzir por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção.
A equipe de planejamento da produção já considerou em seu planejamento, que não haverá produção durante certos horários do turno de trabalho, tais como horário de refeição, horário de cafezinho, entre outros, portanto não haverá produção durante este tempo.
E há também algumas situações em que o equipamento não produz, apesar de inicialmente programado para produzir, mas por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção, tais como parada por falta de pedido, parada por greve, parada por impedimento da lei, entre outras razões, que também devem ser retirados do tempo operacional.
Exemplo: A equipe de produção para 75 minutos, em cada turno, entre refeição e cafezinho. E durante o mês a linha ficou parada um total de 8 horas por falta de pedido.
Tempo de cafezinho e refeições = 22 dias * 2 turnos * 75 minutos = 3300 minutos
Tempo parado por falta de pedido = 8 horas * 60 minutos = 480 minutos.
Tempo total não programado para produzir = 3300 + 480 = 3780 minutos
Passo 3: Levante o tempo em que o equipamento esteve parado
O tempo do equipamento não planejado para produção já foi considerado no passo 2.
Considere aqui todos os demais tempos em que o equipamento não estava produzindo, tais como:
• Tempo parado em função de quebra do equipamento,
• Tempo parado em função de troca de produto,
• Tempo parado em função de preparação do equipamento,
• Tempo parado em função de reabastecimento da linha,
• Entre outras razões.
Exemplo: segundo apontamento realizado pelo operador do equipamento, este ficou parado 18 horas para preparação de equipamentos, 35 horas por quebra do equipamento, 15 horas para reabastecimento, 8 horas aguardando liberação pela qualidade.
Tempo total do equipamento parado = (18 + 35 + 15 + 8) * 60 minutos = 4.560 minutos.
Passo 4: Levante a quantidade de itens produzidos bons
Contabilize a quantidade de itens produzidos no período e classificados como bons na primeira vez.
Exemplo: segundo apontamento de produção realizado pelos operadores do equipamento, durante o mês passado fora produzidos 21.450 produtos classificados como bons na primeira vez.
Produção de itens bons = 21.450 itens
Passo 5: Levante a quantidade de itens produzidos ruins
Contabilize a quantidade de itens produzidos no período classificados como ruins e os que não foram classificados como bons na primeira vez.
Exemplo: segundo apontamento de produção realizado pelo operador do equipamento, durante o mês passado 2.560 produtos não foram classificados como bons na primeira vez.
Produção de itens ruins = 2.560 itens.
Passo 6: Calcule o tempo disponível
Tempo disponível = Tempo Operacional (passo 1) – Tempo Não Programado Para Produzir (passo 2)
Ou seja, durante 12.780 minutos saiu produtos do equipamento, independentemente de sua qualidade ser boa ou ruim.
Passo 8: Calcule a produção teórica
A produção teórica é a quantidade que se esperava produzir durante o tempo que o equipamento esteve produzindo, considerando o tempo de ciclo padrão do item.
Exemplo 1: A linha produz um único produto de tempo de ciclo igual à 30 segundos (ou 0,5 minuto).
Exemplo 2: A linha produziu 2 produtos durante o período.
Produto 1: tempo de ciclo = 30 segundos
Produto 2: tempo de ciclo = 15 segundos
Tempo Produzindo Produto 1 = 10.000 minutos
Tempo Produzindo Produto 2 = 2.780 minutos
Observe que a soma do tempo produzindo o Produto 1 e Produto 2 é igual o tempo produzindo calculado no passo 7, ou seja, 12.780 minutos.
No caso de dúvidas sobre OEE acesse a seção “O uso do tempo” e “Fórmula” do site OEE.COM.BR.
Havendo alguma dúvida adicional, não hesite em nos contatar.
Esperamos que seja útil a você.
As funções acima retornam a variância ou o desvio padrão de uma determinada sequência ou conjunto de células.
A aplicação dessas fórmulas é bastante simples, mas aos alunos da Austenite, preferimos explicar todo o conceito para que não sejamos apenas aplicadores dessas fórmulas, mas também bons entendedores.
A variância é uma medida de dispersão, que nos demonstra o quanto os valores distam de modo médio da média dos valores.
Fórmula do desvio padrão:
S = desvio padrão
∑ = soma
I = posição do primeiro valor da série
N = posição do último valor da série
X = cada valor
= média dos valores
O desvio padrão é simplesmente o resultado positivo da raiz quadrada da variância. Na prática, o desvio padrão indica qual é o “erro” se quiséssemos substituir um dos valores coletados pelo valor da média.
Vejamos no seguinte exemplo:
Em uma fábrica de porcas foram coletadas algumas amostras de um determinado lote. Foram realizadas medições nas cotas demonstradas no desenho e foram obtidos os valores na tabela.
Conforme mencionado, podemos aplicar diretamente as funções VAR.A e DESVPAD.A, mas façamos todas as etapas de cálculo para que possamos mediante nossos cálculos, validar o valor que a função retornará. Tomemos as medições de “e” como amostra.
Utilizando a função MÉDIA, podemos calcular o valor da média para esses valores, resultando em = 50,89 mm. Precisamos agora extrair a diferença de cada um desses valores para a média ( ).
E agora podemos calcular o quadrado dessas diferenças e na sequência a soma desses quadrados (a). Podemos na sequência dividir por “N-1”, ou seja, 22-1, sendo 22 a quantidade de valores que temos na amostra.
Em b temos então a variância calculada do modo tradicional, mas podemos simplesmente aplicar a fórmula VAR.A, conforme abaixo:
Resultando os valores de b e c de forma igual:
Conforme visto nas fórmulas, o desvio padrão é nada mais que a raiz quadrada da variância, logo podemos aplicar diretamente a função RAIZ à variância conforme “d”.
Ou ainda, aplicando diretamente a função DESVPAD.A à sequência de valores da amostra:
Aperte “Enter” e verifique que os valores são iguais, “d” e “e”.
