Por que a ISO 9001:2015 mudou tanto?

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Tenho recebido constantemente essa dúvida de alunos e clientes: "Por que a nova ISO 9001 mudou tanto?"
Preciso esclarecer alguns pontos. Ela mudou "tanto" pois a realidade do mercado (industrial, de prestação de serviço, comércio, etc.) mudou muito desde 2008 (onde lançou-se a ISO 9001:2008).

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Os princípios da gestão da qualidade estão melhor abordados na ISO 9000:2015 - Fundamentos e vocabulário, dando mais robustez, mesmo a raiz sendo a mesma da versão anterior. Um exemplo disso é que na versão anterior, o princípio "0.2 h" é abordado como "benefícios mútuos nas relações com fornecedores" enquanto na nova versão, é abordada a "gestão de relacionamento", incluindo justificativa, benefícios e ações possíveis.

Conceitos como abordagem de riscos e envolvimento da Alta Direção estão claramente presentes.

Veja também: Os 6 passos do mapeamento de processos que te impedirão de errar na ISO 9001:2015

Essa nova norma exige muito mais envolvimento de pessoas, pois ao mesmo tempo que desburocratiza muitas coisas, como a não necessidade de alguns documentos, as informações antes mantidas em papel deveriam estar nas pessoas, em modo de treinamento e prática de trabalho.

Nos dois videos abaixo estão claras as macro mudanças.





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Produtividade na empresa tem tudo a ver com casamento

O que seu casamento tem a ver com o ambiente de trabalho? Muita coisa, garante estudo da Kellogg School, segundo o qual entender as necessidades emocionais de um casamento ajuda também a administrar melhor a força de trabalho. Isso porque os relacionamentos na vida íntima têm muitas similaridades com aqueles desenvolvidos numa empresa, entre funcionários. Uma das características comuns é o comprometimento: essencial num casamento, esse mesmo comportamento também se revela essencial para a produtividade de uma empresa. Trata-se do fenômeno conhecido como “cognição motivada”: nossa tendência de alinhar situações a nossos objetivos de vida, como fazem os cônjuges que, desejando fortalecer o casamento, exaltam os aspectos positivos e minimizam os negativos.

Numa empresa, esse tipo de cognição motivada tem um grande impacto nos resultados de produtividade, com seus funcionários não dando tanto peso a contrariedades e recusando ofertas de emprego dos concorrentes, por exemplo. Porém, o professor Eli Finkel, coordenador do estudo, alerta para alguns riscos da cognição motivada: “Funcionários cegamente comprometidos com empresas que não retribuem esse mesmo comprometimento geralmente pagam um preço alto, pois permitem que sejam mais explorados sem receber contrapartidas”, afirma. Outro paralelo entre casamento e trabalho se comprovou num estudo em conjunto da Kellogg com a Universidade de Stanford: 120 casais em crise salvaram seu relacionamento por meio de aconselhamento externo, a mesma prática que deve ser adotada com funcionários problemáticos.

via: http://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2016/02/produtividade-na-empresa-tem-tudo-ver-com-casamento.html?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=post

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Como a Toyota assa uma batata?

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5 passos:

-Pré-aquece um forno novo e de alta confiabilidade a 350 °C.

-Insere 1 kg de batatas de Idaho (a melhor).

-Sai para fazer alguma coisa produtiva durante os próximos 45 minutos.

-Verifica se está 'no ponto'.

-Remove as batatas do forno perfeitamente assadas e serve à mesa.

Como a GM ou a Ford assam uma batata???

- Executa um 'bidding' no mercado com fornecedores do México, Brasil e Tadjiquistão, para fornecer 0,75 kg de batatas, escolhe o de menor preço, e registra o ganho na planilha do comitê de redução de custos da empresa.

-Volta a negociar com o fornecedor de Idaho e insiste para que ele mantenha o preço do fornecedor do Tadjiquistão, e que ainda apresente uma redução anual de preços de 3%. O fornecedor de Idaho não aceita, e é eliminado da lista de fornecedores aprovados da empresa devido ao péssimo relacionamento comercial.

-Aumenta a quantidade para 1 kg quando descobre que a Toyota usa 1 kg, mas insiste para que o fornecedor mantenha o preço anterior.

-Pede ao fornecedor de batatas que faça o pré-aquecimento do forno a 350 °C.

-Exige que o fornecedor demonstre de que maneira ele girou o botão do forno até 350 °C, e que apresente documentação do fabricante do forno provando que ele foi devidamente calibrado.

-Faz uma revisão na documentação, e exige que o fornecedor (de batatas) acompanhe a temperatura do forno com um termopar de última geração, com definição até a segunda casa decimal.

-Ensina o fornecedor a inserir as batatas e a ajustar o 'timer' para 45 minutos.

-Pede ao fornecedor que abra o forno para verificar se as batatas foram dispostas corretamente dentro do forno e solicita um estudo para verificar se 45minutos é o tempo ideal para assar batatas deste tamanho e com aquela orientação em relação ao forno.

-Pede um estudo de 6Sigma mostrando a variação do tempo de cozimento para vários tamanhos e orientações de batatas. -Verifica se as batatas estão assadas de 3 em 3 minutos.

-Fica impaciente com o fornecedor (de batatas), afinal por que estas simples batatas demoram tanto pra assar? Pede um " Status Report " a cada 5 minutos.

-Conduz testes de novos mercados. -Muda a quantidade para 0,9 kg de batatas, pois o cliente só consegue perceber variações de peso abaixo de 0,85 kg.

-Verifica se as batatas estão assadas. -35 minutos depois, conclui que as batatas estão quase prontas. O Coordenador de Novos Projetos da Empresa (readness), que acompanha o Engenheiro de Qualidade de Fornecedores (Supplier Quality Engineer), responsável pela aprovação das batatas (PAPP) emite um monte de documentos confirmando que tudo vai bem e que conseguirá cumprir a meta dentro do prazo estabelecido.

-Agradece ao fornecedor, e então fala ao chefe sobre o excelente trabalho que vem sendo realizado, mesmo com as adversidades encontradas devido ao péssimo companheirismo do fornecedor.

-Remove as batatas depois de 40 min, e apresenta um 'saving' de 5 minutos sem prejudicar a qualidade do produto. Exige do fornecedor uma redução de preço devido ao menor tempo de processo, e registra o ganho na planilha do comitê de redução de custos da empresa. Depois se pergunta: "Como os malditos japoneses fazem para conseguir uma batata mais saborosa, mais barata e que agrada mais aos clientes como as batatas da Toyota?!?!?"

Já jogou o Lean Bycicle Factory? Melhoria de processos em forma de entretenimento

Um jogo bem interessante sobre a produção enxuta, melhoria de processos e cronoanálise, onde você inicia com uma fábrica cheia de perdas e tem que melhorar/ estabilizar a produção para uma condição lucrativa.

Ao iniciar o jogo, você se depara com um cenário típico de fabricação, onde as bicicletas são fabricadas através de uma variedade de processos (estamparia, montagem, pintura e outros). Os trabalhadores da fábrica movem-se por si mesmos, e você segue os componentes da bicicleta através da estamparia, montagem, pintura e controle de qualidade. Como você assiste, você pode facilmente detectar oportunidades de melhoria, incluindo os grandes desperdícios envolvidos.

Através de 5 rodadas, você ou sua equipe são convidados a fazer alterações e melhorar
os processos.
Entre cada rodada você pode realizar duas mudanças. Há muitas opções para escolher,
incluindo a redução de quantidades de lote, movendo processos mais próximos, vendendo
empilhadeiras, adicionando gurus de marketing e analistas, controle de qualidade e
manutenção.
Tudo vem com um preço, então você tem que determinar se a mudança vale a pena.
Eu passei algumas horas testando e é muito bom.  Eu queria otimizar tudo e ver o efeito.
É caro mover aquelas máquinas maiores. É interessante porque você está limitado a 

2 mudanças e há muitos mais de 2 disponíveis.
Embora seja um jogo de computador e seja divertido jogar sozinho, ele funciona 
perfeitamente para grupos de treinamento, já que você pode fazer alterações e ver os
resultados das mudanças.

A simulação é bem lenta, cada rodada leva cerca de 10 minutos. Eu poderia
avaliar o impacto das mudanças em cerca de 1 a 2 minutos, mas tive que esperar para a
rodada para terminar antes que eu poderia ir para a próxima fase. E o que é ainda mais
irritante é a existência de botões de avanço  na parte inferior da tela que não parecem
fazer nada!
Se você planeja usar isso para treinamento, você precisa preencher este tempo com
outra coisa.

Você pode encontrar o jogo em http://ludosity.com/library/lean-game/, no entanto, por se tratar 

de um jogo/ programa educacional e que é muito utilizado para treinamento, é uma ferramenta paga.

Se o Diretor entender que 5S's é dinheiro, terão uma implantação rápida

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Já me deparei com muitos "inícios" de implantação dos 5S"s em várias organizações e sei que, provavelmente você também. Também me deparei com empresas que tem várias plaquinhas, enfeites, faixas, propaganda de 5S's na fábrica, mas NÃO os tem implantado efetivamente.

Atribuo essas falhas principalmente à alta gestão não ter entendido que 5S"s representa dinheiro na organização, aumento de eficiência, mais claramente.

Muitas organizações "adotam" os 5S's mais como uma ferramenta marketeira, para demonstrar ao cliente que "somos limpinhos" do que como uma ferramenta de aumento da lucratividade e eficiência, e por isso ou falham na implantação, ou falham na manutenção.

Você consegue identificar os erros na linha de produção do Tablet?

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Nessa linha de produção existem acertos e erros. Você consegue identificá-los?
Como dica, atente-se aos métodos, não ao processo. Vamos debater, deixe seu comentário.


Veja também: Tomar café no trabalho melhora a Produtividade?

Os 7 passos para definir indicadores que te impedirão de errar na Gestão da Qualidade

Um belo dia o cliente dá a cartada final - "Ou vocês implantam a ISO 9001 ou não compramos mais de vocês."

Inicia-se a correria, todo mundo faz curso de interpretação dos requisitos, contrata-se um consultor, baixam-se duas ou três políticas da qualidade no Google e faz-se aquela "meia calabresa/ meia mussarela", imprimem-se faixas da política da qualidade, definem-se três ou quatro indicadores, enfim, "desenvolve-se" o sistema.

Passa-se certo tempo e verifica-se que, mesmo com o sistema certificado não estamos tendo benefício nenhum com isso. Ora, se um sistema que exige esforço para implementação e manutenção não traz benefício, por que mantê-lo?

Existem erros fundamentais que foram cometidos na implantação e, nesse artigo em especial quero abordar os cometidos com relação aos indicadores, que são formas de medição do PDCA ISO 9001 versão 2015 ou 2008, além de fazer um passo a passo para que não sejam cometidos erros nesse ponto, me atendo às formas de medição (e não monitoramento), que efetivamente agregam valor.

Leia também: Por que o FMEA é importantíssimo na ISO 9001 versão 2015

Por se tratar de uma norma de eficácia, durante a auditoria de certificação o Auditor verificará atributivamente a presença de formas de medição ou monitoramento para cada processo e, caso ele não concorde com alguma forma de medição, no máximo te fará uma observação ou demonstrará uma oportunidade de melhoria, mas uma não-conformidade não tem argumento normativo para ser redigida nesse ponto.

Mas o que deveria ser feito para definir indicadores de processos que efetivamente nos ajudem a melhorar?

1° Existe um planejamento estratégico? Apesar da norma ISO 9001 versão 2015 não citar as palavras "planejamento estratégico", não vejo base racional para começar a pensar em indicadores. Supondo-se que o planejamento estratégico existe, partiremos para o 2° item.

2° Onde queremos chegar? Qual a visão da direção? Seria irracional definirmos indicadores que fossem contra a visão da direção, por exemplo, a direção quer atingir mercado internacional e nossos indicadores definidos são puramente para o mercado nacional. Enfim, considere a Visão da direção.

3° Em quanto tempo? Qual o prazo que temos para atingir essa visão?

4° Quanto de recurso poderemos utilizar? Ou seja, quanto poderá ser gasto para que ainda sejamos lucrativos e a organização tenha continuidade? Quanto poderemos investir nas coisas X e Y para que seja atingida a Visão (2°) nesse Prazo (3°).

5° Com base na lucratividade da organização, qual a produtividade e eficiência mínimos que devemos trabalhar? Permita-me esclarecer, Se a empresa ganha uma quantidade fictícia de 100 por mês sabendo-se que os funcionários produzem 10 peças cada um, sabemos que se cada um for menos produtivo e passar a entregar 8 peças seremos menos lucrativos, pois ou se venderá menos ao cliente ou se pagará hora extra.

6° Qual a meta correta? Dependendo do indicador, a meta poderá ser definida com base no item 2°, 3°, 4°, 5° ou ainda com relação aos custos industriais. Evite definir uma meta com base em uma média dos resultados anteriores, essa é uma cega métrica. Indicadores de custos são forte base para melhoria contínua.

7° Em que podemos melhorar? Indicadores de redução de perdas de produção e facilitação de atividades são fortes bases para a melhoria dos processos e do macro-sistema.

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Introdução ao DFMEA

Assista as aulas AQUI.
Como sugestivo, o DFMEA apoia o processo de projeto em abordagem e redução de riscos de falhas.

Um DFMEA deveria ser iniciado antes da finalização do conceito do projeto e ser atualizado, sempre à medida que ocorrerem alterações. Sempre que houverem informações adicionais, estas também poderão ser inseridas e uma nova análise, pontual ou geral, pode ser realizada.

Pode servir ainda como uma fonte de lições aprendidas para projetos e FMEAS similares.

As definições de cliente e abordagem de equipe já mencionada se mantém.

Modos de falha que poderiam ser evitados ainda em projeto deveriam ser inclusos, o que tornaria o próprio processo de produção mais seguro, tal qual uma peça que se auto-impeça de ser montada em uma posição invertida ou uma peça que se auto–centralize, impedindo uma montagem excêntrica e, quando isso não for possível, poderíamos transferir essa responsabilidade para o PFMEA.

Um DFMEA não vai se basear em controles de processo para abordar possíveis falhas do projeto, mas abordará limites físicos e técnicos para fabricação e montagem ou ainda de manutenção durante uso, como por exemplo:

 - Espaço de montagem;

 - Necessária conicidade de pinos dos moldes de alocação de peças para soldagem;

 - Alta temperabilidade ao ar dos aços;

 - Tolerâncias dimensionais, químicas, físicas e outras;

 - Acesso limitado à bomba de combustível do automóvel (em caso de substituição);

 - Capacidade de diagnosticar que um componente falha, como luzes que acendem no painel de um carro;

 - Materiais utilizados durante fabricação.

Existem algumas etapas padrão que devem ser utilizadas ao se elaborar um DFMEA, como por exemplo:

 - Montagem de equipe, baseando-se nos conhecimentos chave para cada etapa descrita e mencionada na seção 4;

 - Determinação de escopo;

 - Criação de diagrama de blocos ou diagramas-P, que descrevem as funções e requisitos do produto;

 - Claras características desejadas.

O formulário apresentado poderá ser utilizado para registro das atividades e, metodologias tais como 5W2H, cronogramas e outros podem ser utilizados para administrar as atividades e reuniões para cada atividade.

Os 7 passos da análise de tempos e métodos CORRETA

Um belo dia te chega uma ordem da gerência: "Precisamos padronizar nossa fábrica, reduzir custos, melhorar os processos, diminuir os tempos, etc."

E aí? Por onde começar?

Quando se fala da padronização de um método ou mesmo de um processo completo, pressupõe-se que, o que será padronizado, será mediante o resultado de um profundo estudo de tempos e métodos, de cronometragem e cronoanálise. O melhor método deveria ser adotado e padronizado.

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O estudo de tempos e métodos e a cronoanálise podem determinar o sucesso ou o insucesso de uma indústria manufatureira e, portanto, deve ser feito por pessoas altamente qualificadas, os melhores profissionais possíveis. Nesse artigo, pretendo abordar os principais passos do estudo de tempos e métodos e da cronoanálise.

1° Observação do processo (macro-processo ou micro-processo): A observação de um processo por algumas horas pode te levar a ter conclusões brilhantes mesmo sem entrar em qualquer método de cálculo ou de análise gráfica. Vá para o GEMBA (chão de fábrica), observe, se necessário por horas, verifique tudo o que acontece ao longo do tempo, como a atividade é feita, quais são as perdas envolvidas, o que "grossamente" está pedindo uma melhoria imediata, o que está correto e o que está errado. Enfim, observar.

2° Determinação dos elementos de trabalho: Da atividade que está sendo observada, o quanto mais pudermos reparti-la, tornando cada atividade que compõe o método uma atividade singular, o deveríamos fazer para uma melhor análise. Suponhamos que estivéssemos analisando uma atividade de apertar um parafuso, poderíamos listar os elementos:

 - Pegar a chave de fenda;
 - Pegar o parafuso;
 - Fixar o parafuso manualmente na bucha;
 - Posicionar a chave de fenda na cavidade de aperto do parafuso;
 - Com a chave de fenda, efetuar três voltas completas no parafuso, garantindo o bom aperto;
 - Colocar a chave de fenda no suporte;
 - Disponibilizar a peça para a próxima operação.

Nota: como recomendação particular, caso um elemento de trabalho tenha tempo inferior a 3 segundos, não o considerar um elemento isolado, agregá-lo ao elemento anterior ou posterior, o que for mais conveniente.

3° Cronometrar os tempos: ou seja, simplesmente coletar o tempo de cada elemento utilizando um cronômetro. Iniciar a medição quando o elemento for iniciado e pausar a medição (ou zerar, dependendo se for uma cronometragem corrida ou não corrida) quando o elemento for terminado.

4° Efetuar a cronoanálise: Nesse ponto é necessária toda a técnica e disciplina, onde serão calculados tempo médio, fatores de esforço, fadiga, tolerâncias, frequências e todos os outros fatores que devem ser levados em consideração. Saiba mais AQUI.

Exemplo de análise de observação e cálculo de fadiga.

5° Utilizar os principais parâmetros de racionalização industrial, tais como OEE, Produtividade, Eficiência e outros para se verificar o desempenho do processo. Essas serão componentes das principais bases para racionalização industrial e melhoria de processos.

6° Padronizar o método/ processo: Com base na análise de melhor resultado deveríamos padronizar o método e/ou processo. Esse ponto deve ser feito sempre com o auxilio de uma equipe multifuncional, pois muitas vezes uma padronização realizada por uma única pessoa acaba por não levar em consideração particularidades que podem ter passado despercebidas, tais como os fatores a se atribuir a cada tipo de pessoa analisada. O trabalho em equipe sempre tem uma média melhor.

7° Melhorar o método/ processo: Quem não mede, não gerencia e quem não gerencia não melhora. À partir do momento em que o método/ processo está padronizado, temos argumentos numéricos e gráficos para realizar as melhorias de processo para redução de custos e aumento de produtividade e eficiência.

Reitero que uma análise de tempos e métodos deve ser feita pelos melhores profissionais, os mais qualificados da organização, pois um método que for estipulado de forma incorreta pode trazer inúmeras complicações aos processos.

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