Ebitda = Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization.
No português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização” (ou LAJIDA). É um indicador muito importante para qualquer empresa.
O Ebitda representa a geração operacional de caixa da companhia, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem levar em consideração os efeitos financeiros e de impostos.
Referência: Análise das Demonstrações Contábeis, de José Laudelino Azzolin (IESDE Brasil, 2012).
Para que serve o Ebitda
Como dito, o Ebitda auxilia a analisar a geração de caixa de uma empresa, medindo com maior precisão a eficiência do negócio.
Isso acontece porque ele desconsidera algumas variáveis complexas, como financiamentos, que podem ser analisadas em uma outra perspectiva.
Saber se a empresa dá lucro ou prejuízo é fundamental, mas contar apenas com esse dado primário em uma análise não é o melhor caminho para um bom diagnóstico financeiro.
O Ebitda ajuda a ir além da conjuntura de financiamentos e alavancagem em que a empresa está inserida e mostra com maior clareza a situação operacional.
Como calcular o Ebitda?
Para calcular o Ebitda, é necessário saber qual é o lucro operacional. Ele resulta da subtração, a partir da receita líquida, do custo das mercadorias comercializadas, das despesas operacionais.
Depois, é preciso adicionar ao lucro operacional a depreciação e a amortização inclusos no custo de mercadoria vendida e nas despesas operacionais.
Por outro lado, também é possível calcular o Ebitda começando pelo lucro líquido da empresa, ou seja, pelo final do demonstrativo de resultado.
Exemplo de cálculo de Ebitda
Para entender a aplicação do Ebitda, vamos partir de uma Demonstração do Resultado de Exercício (DRE) hipotética de uma empresa X, que possui Receita Operacional Bruta de R$ 120.000,00.
Pronto, temos aí as informações iniciais para o cálculo do Ebitda.
Produtividade é uma das métricas industriais mais importantes para a manufatura. Muita gente tem o conceito errado de produtividade, pois é comum de se ouvir mesmo na televisão o jornalista dizendo que nesse ano a produtividade foi de 200.000 produtos - deixo bem claro que isso é PRODUÇÃO, o que é diferente.
Produtividade é a relação entre o que se produz (tempo) e o
que deveria ser produzido (tempo). É sempre expressa em porcentagem e,
basicamente, é um parâmetro que mede o desempenho do trabalhador, pois estão
excluidas quaisquer paradas que o mesmo não tenha influência, como por exemplo a
falta de energia elétrica, falta de matéria-prima, etc.
Esse número significa que, excluindo o tempo de
parada o operador teve um aproveitamento de 91,3% do tempo disponível, ou seja,
utilizou 91,3% das 6 horas de seu turno para produzir efetivamente.
Antes de se entrar em qualquer requisito normativo, a política da qualidade deve nascer do planejamento estratégico. Em minha experiência como consultor/ auditor, já me deparei com muitas situações em que, durante a fase de implantação do SGQ, a empresa está focada unicamente em atender "atributivamente" os requisitos normativos e isso é um ERRO!
A norma ISO 9001 (seja versão 2008, seja versão 2015) é uma norma de eficácia, ou seja, colocando em outras palavras, é uma norma em que o que "interessa" é que se entregue o resultado planejado, diferente de normas de eficiência, onde toda a concepção, planejamento, recursos utilizados, menor custo, melhores técnicas e outras abordagens são necessários.
Mas então o que é o correto? Primeiramente, é importante ressaltar que o que menciona a norma com relação à política da qualidade não contradiz as recomendações que aqui serão passadas para uma melhor eficiência. Em segundo, ficam algumas recomendações, algumas perguntas a se fazer antes de se fixar uma política da qualidade:
- A que se destina a empresa? Qual o propósito de existência? Em que mercado estamos? Quais são nossos clientes principais? Quais são nossos menores clientes? Estamos focando ainda nesse mercado e nesses clientes? Nosso mercado é puramente nacional? (Missão)
- Onde queremos chegar em um curto prazo? Onde queremos chegar em médio prazo? E a longo prazo? Nosso mercado abrangerá outros países? Procuramos outros clientes? Queremos obter posição de destaque no mercado? (Visão)
- Quais são os valores éticos e morais que estamos nos baseando? Temos responsabilidade social e ambiental? Desejamos ter? Desejamos melhorar nesses quesitos?
- Queremos ser mais competitivos? Queremos reduzir custos? Temos estratégias para isso? Meus processos estão mapeados?
- Queremos trocar o porte da empresa (micro para média, média para grande ou o inverso)?
- Tenho pessoal qualificado e equipamento necessário para todas essas mudanças? Tenho plano de treinamentos?
Agora vejamos o que a norma nos diz com relação à política da qualidade:
5.2.1 Desenvolvimento
da Política da Qualidade
A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política de
qualidade que:
a) seja apropriada ao propósito e contexto da organização e dê suporte
ao direcionamento estratégico;
b) forneça uma estrutura para definição dos objetivos da qualidade;
c) inclua um comprometimento com o atendimento dos requisitos
aplicáveis;
d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do Sistema de
Gestão da Qualidade.
Os requisitos referentes à política da qualidade não diferem
estruturalmente/ conceitualmente do que propõe a versão 2008 da norma. Uma
política da qualidade, para estar de acordo com os requisitos da norma devem
incluir em sua estrutura todos os requisitos mencionados em 5.2.1, no entanto,
para uma política não ser meramente um texto nas paredes das organizações,
recomenda-se que a mesma nasça a partir de um planejamento estratégico, onde
são verificados “visão, missão e valores”. Conheça nosso site: http://www.austenitect.com/
O tempo padrão é o fruto refinado de uma cronoanálise. É o tempo qual, corretamente estipulado, servirá como um dos guias principais de qualquer empresa dos segmentos de produção, seja metalúrgica, têxtil, confecção, química, plástica ou ainda de alguns segmentos que não envolvem a produção, como a logística.
Com o tempo padrão, é possível parametrizar uma manufatura de modo que se conheça as capacidades, tais como carga-máquina, carga de mão de obra, capacidade produtiva e outros, além de ser possível mensurar resultados tais como produtividade e eficiência.
Empresas que adotam cronoanálise como métrica para mensuração de seus valores em chão-de-fábrica, em geral, é mais competitiva, pois uma vez que domina seus tempos (e tempo é dinheiro) pode enxergar claramente os grandes desperdícios da produção.
Todo desperdício representa, hora perda de dinheiro (gasto desnecessário), hora atraso ou bloqueio de faturamento e por isso é tão necessário o conhecimento destes desperdícios, pois o não conhecimento destes pode representar diretamente o insucesso de uma organização.
O trabalho dos cronoanalistas começou a ter grande demanda no Brasil somente na década de 90, sendo que seu ápice em demanda de trabalho se dá à partir de 2012 segundo dados do próprio MT. Isso reflete o sentimento dos empresários da perda de competitividade. Mas enfim, o que faz um Cronoanalista?
Segundo o site Catho, o cronoanalista "planeja, controla e programa a produção, levanta dados sobre tempo e suprimentos para sugerir melhorias nos processos de fabricação. Auxilia na elaboração de manuais com instruções de trabalho." Desta definição, devo discordar de que o cronoanalista "programa a produção". Não é o foco do trabalho de um cronoanalista, sendo este, o foco do trabalho de um programador de PCP, que certamente utilizará os dados providos pelo cronoanalista. O conhecimento em cronoanálise e métricas industriais é útil não somente a quem é cronoanalista ou a quem deseja trabalhar como o tal, mas a qualquer gestor ou analista de processo (ou àqueles que desejam ocupar essas posições). É possível notar que muitos fatores e efeitos circundam o tempo padrão. Este pode ser determinante no custo de um produto ou processo e, conforme mencionado, pode ser determinante do insucesso ou sucesso de uma organização.
O 5S surgiu nas empresas do Japão, durante a reconstrução do país depois da segunda guerra mundial.
Depois da guerra, os japoneses receberam orientação de especialistas americanos para o controle da qualidade. O que os americanos faziam bem foi aperfeiçoado no Japão, formando-se o que ficou conhecido como Qualidade no Estilo Japonês, ou Total Quality Control (TQC - Controle da Qualidade Total). É o controle dos processos para assegurar o resultado final, entregando os produtos conforme expectativa do cliente.
O papel do 5S é cuidar da base, facilitando o aprendizado e prática de conceitos e ferramentas para a qualidade. Isso inclui cuidar dos ambiente, equipamentos, materiais, métodos, medidas, e, especialmente, pessoas.
No princípio, o 5S era mais focado em liberar área, evitar desperdícios, resolvendo efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos desafios, inclusive a evolução da tecnologia da comunicação, o 5S evoluiu.
Significado
5S representa cinco palavras japonesas que começam com a letra S. Não é fácil encontrar em outro idioma palavras que têm o mesmo significado de cada termo na cultura nipônica. Por exemplo: Seiri já foi traduzido comoseleção, descarte, senso de utilização. Seiketsu aparece como higiene, padronização, senso de saúde.
E há certo sentido: com o Seiri, fazemos seleção, ou seja, separamos o que é útil de o que não é útil, que será descartado. Assim, é facilitado o uso. Com senso de utilidade/utilização dos recursos, isto é, senso de utilização, a seleção e o descarte e o uso serão mais adequados. No entanto, a palavra descarte, por exemplo, fortalece o sentido de jogar fora, dando pouco valor ao sentido de uso.
Quanto ao Seiketsu, a higiene depende de seguirmos padrões saudáveis de uso, ordem e limpeza. A expressãosenso de saúde representa nossa sensibilidade para avaliar as boas práticas (as práticas saudáveis), capacidade de padronizá-las, assegurando a saúde. Considere saúde para tudo: física, mental, social, financeira, ambiental etc.
A tradução utilizando a palavra senso se tornou uma das mais divulgadas no Brasil a partir de meados da década de 1990. Além de iniciar com S, facilitando a didática do 5S, este termo remete ao bom senso, característica de pessoa sensata. A prática do 5S é um bom meio de apurar a sensatez. Com isso, o 5S deixa de ser uma coisa de fábricas, máquinas, ferramentas. Entendido assim, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer lugar, para facilitar a solução de qualquer desafio.
Finalmente, essa tradução aproxima o 5S de o que é natural no organismo vivo. Praticar 5S é semelhante ao que qualquer ser vivo faz para viver.
Instrumento utilizado em diversas medições
precisas de tempo, seja em esportes, culinária, laboratórios e indústrias.
Cronômetro analógico sexagesimal:
Escala com 60 divisões e cada uma representa um
Segundo. Cada volta completa do ponteiro representa 1 minuto. É o modelo que
mais se assemelha a um relógio.
Botão 1 (preto) – start/ stop: início e pausa
de uma medição de tempo.
Botão 2 (vermelho) – zera a marcação
Cronômetro analógico centesimal:
Escala com 100 divisões e cada uma representa
um centésimo de minuto. Cada volta completa do ponteiro representa 1 minuto. Em
geral, possuem sistema ratrapante (ponteiro vermelho) que, quando acionado o
botão para pausar a medição, o ponteiro vermelho para naquele instante e o
ponteiro preto continua marcando o tempo.
Cronômetro digital:
Possui as mesmas funções, variando somente o
modo de demonstração do tempo marcado. Geralmente, é possível trocar o
mostrador sexagesimal para centesimal e vice-versa. É bem mais barato que um
cronômetro analógico.
Passo 1: Levante o tempo operacional do seu equipamento
Este é o tempo que sua empresa esteve com as portas abertas. Normalmente usa-se a duração do turno como base para o cálculo deste tempo.
Exemplo: A empresa trabalha em dois turnos de 480 minutos e durante o mês passado trabalhou 22 dias.
Tempo operacional do mês passado = 22 dias * 2 turnos * 480 minutos = 21.120 minutos
Passo 2: Levante o tempo não programado para produzir
Nesta categoria deve-se considerar duas situações: o tempo que não foi planejado para produzir pela equipe de planejamento e o tempo em que o equipamento não pode produzir por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção.
A equipe de planejamento da produção já considerou em seu planejamento, que não haverá produção durante certos horários do turno de trabalho, tais como horário de refeição, horário de cafezinho, entre outros, portanto não haverá produção durante este tempo.
E há também algumas situações em que o equipamento não produz, apesar de inicialmente programado para produzir, mas por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção, tais como parada por falta de pedido, parada por greve, parada por impedimento da lei, entre outras razões, que também devem ser retirados do tempo operacional.
Exemplo: A equipe de produção para 75 minutos, em cada turno, entre refeição e cafezinho. E durante o mês a linha ficou parada um total de 8 horas por falta de pedido.
Tempo de cafezinho e refeições = 22 dias * 2 turnos * 75 minutos = 3300 minutos
Tempo parado por falta de pedido = 8 horas * 60 minutos = 480 minutos.
Tempo total não programado para produzir = 3300 + 480 = 3780 minutos
Passo 3: Levante o tempo em que o equipamento esteve parado
O tempo do equipamento não planejado para produção já foi considerado no passo 2.
Considere aqui todos os demais tempos em que o equipamento não estava produzindo, tais como:
• Tempo parado em função de quebra do equipamento,
• Tempo parado em função de troca de produto,
• Tempo parado em função de preparação do equipamento,
• Tempo parado em função de reabastecimento da linha,
• Entre outras razões.
Exemplo: segundo apontamento realizado pelo operador do equipamento, este ficou parado 18 horas para preparação de equipamentos, 35 horas por quebra do equipamento, 15 horas para reabastecimento, 8 horas aguardando liberação pela qualidade.
Tempo total do equipamento parado = (18 + 35 + 15 + 8) * 60 minutos = 4.560 minutos.
Passo 4: Levante a quantidade de itens produzidos bons
Contabilize a quantidade de itens produzidos no período e classificados como bons na primeira vez.
Exemplo: segundo apontamento de produção realizado pelos operadores do equipamento, durante o mês passado fora produzidos 21.450 produtos classificados como bons na primeira vez.
Produção de itens bons = 21.450 itens
Passo 5: Levante a quantidade de itens produzidos ruins
Contabilize a quantidade de itens produzidos no período classificados como ruins e os que não foram classificados como bons na primeira vez.
Exemplo: segundo apontamento de produção realizado pelo operador do equipamento, durante o mês passado 2.560 produtos não foram classificados como bons na primeira vez.
Produção de itens ruins = 2.560 itens.
Passo 6: Calcule o tempo disponível
Tempo disponível = Tempo Operacional (passo 1) – Tempo Não Programado Para Produzir (passo 2)
Ou seja, durante 12.780 minutos saiu produtos do equipamento, independentemente de sua qualidade ser boa ou ruim.
Passo 8: Calcule a produção teórica
A produção teórica é a quantidade que se esperava produzir durante o tempo que o equipamento esteve produzindo, considerando o tempo de ciclo padrão do item.
Exemplo 1: A linha produz um único produto de tempo de ciclo igual à 30 segundos (ou 0,5 minuto).
Exemplo 2: A linha produziu 2 produtos durante o período.
Produto 1: tempo de ciclo = 30 segundos
Produto 2: tempo de ciclo = 15 segundos
Tempo Produzindo Produto 1 = 10.000 minutos
Tempo Produzindo Produto 2 = 2.780 minutos
Observe que a soma do tempo produzindo o Produto 1 e Produto 2 é igual o tempo produzindo calculado no passo 7, ou seja, 12.780 minutos.
No caso de dúvidas sobre OEE acesse a seção “O uso do tempo” e “Fórmula” do site OEE.COM.BR.
Havendo alguma dúvida adicional, não hesite em nos contatar.
Esperamos que seja útil a você.
O popular Kanban é um sistema de gestão visual usado para se chegar na tão sonhada produção JIT (JUST IN TIME). Hoje, temos várias idéias para o quadro de Kanban, como envelopes em cartões de vinil, cartões reutilizáveis e, em alguns casos, até de forma eletrônica. Não que tenhamos algum preconceito com sistemas eletrônicos, pois a tecnologia está aí para ser usada, mas o Kanban eletrônico muitas vezes foge ao princípio original do Kanban. O Kanban é nada mais do que uma autorização de produção, ou ainda sua parada. Nós temos por cultura que, quanto mais produzimos, mais lucrativos somos, mas o princípio de Kanban vem na contramão de tudo isso: Produzir o necessário. Vou tentar explicar em algumas imagens:
Temos aqui uma hipotética fábrica de dobradiças, onde suponhamos que as entradas sejam apenas chapas e pinos e as saídas sejam dobradiças (sem embalagem, é apenas um exemplo). Sabemos que, ao passo em que entram materiais para produção temos uma saída de dinheiro (para pagamento dos fornecedores desses materiais). A única entrada de dinheiro será quando o produto "sai" da fábrica, ou seja, é vendido e faturado. Temos agora:
Analisando essa fábrica dessa forma, sabemos que ela é equacionalmente insustentável, pois entende-se que a entrada + produtos em processo (WIP) + estoque, que caracterizam produto/ material não vendido/faturado (em vermelho) são muito maiores do que a saída (faturamento, em verde).
Mas por que tantas empresas ainda adotam um modelo de produção como esse? Para "teoricamente" diminuir o custo do produto, que é uma das premissas da produção em massa, verifique o artigo específico.
Numa situação como demonstra a imagem acima, temos uma fábrica mais sustentável (levando em conta que a fábrica consegue atender as 15 dobradiças por hora com certa folga), pois está sendo faturado mais do que está sendo gasto, ou seja, os materiais comprados são transformados e vendidos, sem formação de grande estoque e com WIP aceitável. Logicamente, uma fábrica sem estoque nenhum é o foco e faz jus ao nome PRODUÇÃO ENXUTA, mas em empresas onde não é essa a filosofia, certamente uma estratégia de Kanban pode ajudar a reduzir custos excessivos com WIP e mesmo com produtos acabados e não vendidos (estoque). O kanban, a grosso modo, funcionaria da seguinte forma: suponhamos que temos 5 operações dentro dessa fábrica. 1 Recebimento, 2 Corte e dobra, 3 Furação, 4 montagem e 5 expedição, então, no fluxo de produção acontece o seguinte, a expedição, que acabou de expedir uma dobradiça, autoriza a montagem a montar mais uma dobradiça, que autoriza a furação a furar mais duas chapas, que autoriza corte e dobra a fazer suas operações em mais duas chapas, que autoriza o recebimento a lhe enviar mais duas chapas (que por sua vez aciona compras, que aciona o seu fornecedor, que aciona o seu fornecedor, etc.). É justamente entre cada uma dessas operações que deve funcionar o kanban, como um cartão que autorize a etapa anterior a produzir e enviar para a operação posterior. Essa é uma grande ferramenta, quando bem aplicada e requer muita paciência na fase de implantação. Para maiores informações, solicite no site www.austenitect.com.
