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terça-feira, 6 de julho de 2021

Estratégia para competir: iFood

O texto abaixo é uma dissertação sobre a superação das empresas no momento da pandemia do COVID-19 (em específico, a iFood) e suas estratégias de crescimento. O texto de referência e entrevistas podem ser acessados aqui.

Por prof° Loretti - Analisando o caso da empresa iFood, nota-se que a estratégia competitiva foi a diferenciação, que, conforme Silva (2017), é a estratégia onde a organização prioriza a oferta de novas aplicações de produtos e serviços existentes. 

[...] No caso do iFood (Android, iOS), a pandemia não afetou negativamente a empresa de delivery. Muito pelo contrário. Segundo Diego Barreto, CFO e vice-presidente de estratégia da empresa, o serviço de alimentação é um bem necessário e que foi muito usado na crise porque muitas pessoas não tinham mais tempo para administrar trabalho, família, casa e a comida do dia a dia. “O grande desafio foi compreender novas demandas e ajustar o produto e as jornadas. E é natural. Não conjugávamos o almoço em dia de semana porque nossos usuários saíam para comer”. Atualmente o app combina a manhã com o café da manhã, por exemplo”, explicou Barreto. O crescimento de 46% no volume de pedidos mensais na empresa em seis meses, fez com que o iFood não tenha notado muitas diferenças no atual momento em que a população volta ao trabalho e às atividades do dia a dia. “Estamos diferentes de seis meses atrás, mas estamos em crescimento. Estamos presentes em 50 cidades fazendo grosseries (compras de mercado) e passamos para mais de 400”, disse o executivo. Junto com o crescimento, o iFood passou a aceitar vale refeição em seu app – uma opção que há tempos gostariam de ter, mas as empresas dos benefícios eram relutantes – e estão fazendo vendas off-line, na boca do caixa dos restaurantes. “Continuamos crescendo mês a mês desde março e outubro vamos bater recorde de vendas mensais”, afirmou. (https://www.mobiletime.com.br/noticias/23/10/2020/empresasrelatam-superacao-na-pandemia-e-crescem-em-2020/)

Tal observação torna-se evidente com a declaração de Diego Barreto, CEO e vice-presidente de estratégia do iFood onde entende-se que a empresa teve que compreender as novas demandas e ajustar o produto e as jornadas. Por exemplo, o app passou a combinar o período manhã com o café da manhã para impulsionar venda, dando ênfase àquele tipo de alimentação em um período de maior demanda.

O público de aplicativos de delivery de comida, estatisticamente, tem pouca diferença entre homens (47%) e mulheres (53%) e faixas etárias equivalentes (salvo superior a 50 anos, que demandam menos) conforme pesquisa do instituto Qualibest (2018) e, em geral, tem pouco tempo para a administração das refeições do dia a dia, o que se intensificou em grande parte no período de pandemia citado no site Mobile Time, então, ao invés de buscar o enfoque como estratégia, declara o CEO ter investido em diferenciações como o aceite de vale-refeição, que, por sua vez, teve grande negociação com empresas de benefícios, o que foi bastante assertivo visto que o ticket médio de vale refeição segundo pesquisa da Alelo (2018) é de R$34,14/dia e o valor gasto em média nos apps como o iFood é de R$38,00, o que são valores próximos.

Outra mudança importante foi a expansão para mais de 400 cidades em serviço de grosseries, o que reforça a estratégia de diferenciação frente a outros apps concorrentes. Com os dados estudados, conclui-se que a estratégia de diferenciação foi diferencial competitivo para o iFood no período.




REFERÊNCIAS

SILVA, Rodrigo Cunha da. Gestão Organizacional, São Paulo: Editora SENAC, 2017.

Instituto Qualibest, Consumo de comida delivery por aplicativo, 2018. Disponível em:

<https://www.institutoqualibest.com/wpcontent/

uploads/2019/01/Infogr%C3%A1fico_Delivery.pdf> Acesso em: 11abr. 2021.

Alelo, Plataformas de descontos e ofertas são ofertas para a economia de gastos com

alimentação fora de casa, 2018. Disponível em:

<https://www.alelo.com.br/assessoria/aleloprecomedio2018#:~:

text=O%20estudo%2C%20que%20foi%20feito,totalizando%20R

%24%20751%20por%20m%C3%AAs> Acesso em: 11abr. 2021.

Site Mobile Time, Empresas relatam superação na pandemia e crescem em 2020,

2020. Disponível em: < https://www.mobiletime.com.br/noticias/23/10/2020/empresasrelatam-

superacao-na-pandemia-e-crescem-em-2020/> Acesso em: 11abr. 2021. 

Moinho Sangalli : um exemplo de superação e sustentabilidade

A dissertação abaixo foi realizada com base no estudo de caso proposto pela FGV que pode ser acessado aqui

Por prof° Loretti - Embora o conceito de sustentabilidade ainda seja passível de discussão (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009), se adotarmos como critério comparativo o triple bottom line (ELKINGTON, 2012), é possível afirmar que a empresa Moinho Sangalli adota práticas nos três pilares da sustentabilidade: ambiental, econômico e social.

Ainda que haja desafios, como o desafio comercial abordado pelo diretor-presidente Filipo no qual explica que os clientes ainda não adotaram preferência por fornecedores que, como o Moinho Sangalli adotaram a sustentabilidade como valor, o texto proposto pela GV Casos nos mostra que as práticas nos três pilares da sustentabilidade propostos tem sido bem sucedidas e, com base nos resultados, ações implementadas e em execução, planos de continuidade e reconhecimentos da sociedade, mídia, órgãos de governo e possibilidade de estreitamento de relação com clientes (como o fabricante de biscoito não identificado no texto), afirmo, a empresa é sustentável de acordo com os pilares propostos por Elkington (ambiental, econômico e social).


Adicionalmente, ainda é válido citar que o envolvimento político de órgãos municipais no projeto “Seja uma fada para a natureza” (mencionado no texto de referência) como a secretaria de saúde e meio ambiente e outros de Encantado – RS e o investimento em ações de incentivo à cultura possam ser evidências de duas das dimensões propostas por Sachs (política e cultural, respectivamente), o que seria uma inferência de que, embora não tenham sido abordadas no planejamento estratégico, essas duas dimensões globais de Sachs tenham entrado como efeito positivo de um planejamento bem sucedido nos pilares de Elkington.

Analisando o contexto e percebendo a incorporação dos conceitos de sustentabilidade na estratégia da empresa, percebe-se pela gestão que isso lhes traz vantagem competitiva.

[...] definiram uma estratégia voltada para a busca de vantagem
competitiva pelo desenvolvimento de produtos diferenciados, que
possuiriam uma margem maior, e de ações de sustentabilidade, que melhorariam a imagem da empresa. (GV CASOS, 2017, p.4)

Percebe-se que ainda não conseguem cobrar uma postura sustentável de alguns clientes e fornecedores de modo eficaz devido baixa representatividade do Moinho Sangalli perante os tais.

[...] como o Moinho Sangalli é um cliente pequeno, não possui muito poder de barganha diante dos fornecedores para mobilizá-los em questões ambientais, como o uso de energias renováveis ou agricultura orgânica ou de baixa emissão de carbono. Os diretores acreditam que até conseguiriam “mobilizar a cadeia”, mas ainda possuem “muito pouca representatividade” para isso. Para Tatiana, eles estão “muito imaturos ainda para conseguir trabalhar os fornecedores no que diz respeito a essa questão sustentável”. (GV CASOS, 2017, p.4)

Com base nas afirmativas de que a empresa incorporou e evoluiu as questões de sustentabilidade de modo a obter vantagem competitiva e de que ainda não conseguem garantir que todos ajam da mesma forma, concluo que a empresa se enquadra no Estágio Estratégico de desenvolvimento da sustentabilidade em seus negócios.


REFERÊNCIAS

BARBIERI, José Carlos; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Responsabilidade social

e empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. São Paulo: Saraiva, 2009.

ELKINGTON, John. Sustentabilidade: canibais com garfo e faca. São Paulo: M.

Books, 2012.

CANTO, Natalia Rohenkol do; RODRIGUES, Rodrigo Maldonado; ALVES, Ana Paula

Ferreira. Práticas de sustentabilidade em uma empresa de médio porte: o caso do

Moinho Sangalli. GV Casos, Porto Alegre, volume 7, número 1, doc.5, jan.-jun.2017.

Disponível em: <http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv7n1c5>. Acesso em 09 mai.2021.

terça-feira, 15 de junho de 2021

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segunda-feira, 1 de março de 2021

Folha de tempos e padrão de trabalho

 Selecionado o ponto que desejamos trabalhar, devemos primeiramente descrever como o processo/ operação/ atividade se encontra. Isso servirá como base de comparação para que se possa mensurar após o final do trabalho todos os ganhos obtidos. Você recebeu na pasta “anexos” um documento chamado “padrão de trabalho”. A mesma possui aparência conforme imagem abaixo:

Cronoanalise e cronometragem planilha
Essa é a face do registro “padrão de trabalho”, vamos preencher passo a passo. Comece com os dados do cabeçalho, por exemplo:
Cronoanalise e cronometragem planilha excel

Campos:

Folha: identificação sequencial do número da folha;

Elaborado: quem elaborou a análise;

Aprovado: quem aprovou a análise;

Visto: assinatura de quem aprovou a análise;

Data: data de aprovação da análise;

Produto: produto ou processo em análise;

Pasta: numeração sequencial da pasta onde, quando necessário esse registro será encontrado;

Cronoanalise e cronometragem planilha excel exemplo


Seção: setor/ processo onde a operação é realizada;

Operação: número da operação definido (em geral, a engenharia define a numeração de 10 em 10);

Descrição: descreva a operação;

Máquina: qual máquina é utilizada para produzir;

Dispositivos: muitas vezes são utilizados dispositivos para fixação do produto junto à máquina. Se houverem, cite;

Ferramentas: se houver, cite;

Calibres: sempre que for utilizado em uma operação. Muitas vezes o calibre faz parte do próprio dispositivo ou ainda é um dispositivo à parte;

Tempo padrão: vamos apresentar o tempo padrão a seguir.

 

Apesar de ser uma rotina meramente descritiva, a determinação do padrão de trabalho é sumamente importante, pois ela registra o que foi avaliado no momento, de modo que, se um terceiro fizer alguma alteração no processo sem seu conhecimento e durante o seu período de melhoria do processo, você conseguirá rastrear os pontos que divergem para com sua análise. Também é importante, pois após o processo de melhoria, você poderá ter uma base de “antes e depois” e dessa forma mensurar ganhos em tempo, custo, segurança, qualidade, etc. Siga o método.  #cronoanalise


sábado, 27 de fevereiro de 2021

PDCA

 O PDCA é um ciclo adotado para a realização de muitas atividades dentro do ambiente industrial.

De modo genérico, consiste em:




P – “PLAN” – PLANEJAR: É a etapa onde planejamos o que deve ser feito e o que esperamos obter mediante o que estamos planejando.

Assim sendo, devemos planejar o que devemos fazer, quando será feito, onde será feito, o porquê de ser feito, quem fará, como será feito e quanto custará, sendo essa a sistemática conhecida como 5W2H.

Para tanto, você pode utilizar a planilha disponível no blog da gestão empresarial ou ainda baixar em qualquer outra fonte. Caso queira, você mesmo pode desenvolver essa planilha, o importante é manter tudo gerenciado.

Ainda dentro do P do PDCA, é necessário planejar as saídas, ou seja, o que você espera obter mediante o seu planejamento. Por exemplo, mediante o processo de melhoria proposto esperamos obter redução de refugos, ou redução do tempo nos elementos 1 e 2 da operação 10 do processo de embalar bolos. Enfim, é tudo o que você espera mediante o que você planejou. 

D – “DO” – FAZER: É executar à risca o que foi planejado

C – “CHECK” – VERIFICAR: É verificar cada atividade que está sendo (ou foi) realizada e conferir se as mesmas atendem o que foi planejado.

A – “ACT” – AGIR: Mediante o que você verificou, você vai agir, tomar uma ação.

Se atende, padronizar e quando possível, melhorar (e assim se dá início ao ciclo de melhoria contínua).

Se não atende, verificar a causa raiz do problema e tomar uma ação corretiva. (Leitura recomendada – MASP: METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS).

quinta-feira, 25 de fevereiro de 2021

Método

 

É a prática adotada e padronizada para a realização de uma atividade. É “o quê” é realizado entre a entrada e a saída da operação do processo em cada “elemento de trabalho”.

Exemplifiquemos:

Determinada operação do processo de produção consiste em parafusar a dobradiça na estrutura de madeira.

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Até o momento, não precisamos nos preocupar com as frações destacadas em azul nos elementos de trabalho dessa operação desse processo.

E o que ou quem é que determina a sequência em que estes parafusos devem ser apertados, a sequência entre os elementos e quem os fará? É o estudo de tempos e métodos, realizado geralmente por uma pessoa letrada em tempos e métodos e uma equipe que executa a operação.

A determinação de padrões de trabalho SEMPRE deve ser realizada em equipe, envolvendo pessoas de várias áreas pois dessa forma a elaboração desse padrão se torna mais acertiva. E por quê? Muitas vezes, nós técnicos e engenheiros de produção estamos focados na produtividade e na eficiência do processo, fatores que iremos discutir nos próximos capítulos e nos esquecemos de fatores que não fazem parte do nosso dia a dia muitas vezes, tais como a segurança da atividade para com o operador, os EPI’s adequados, ergonomia e também a qualidade e fatores que poderiam influir na não-qualidade, além de quê, envolvendo os operadores que efetivamente realizam a operação você certamente vai ter um resultado muito bom, pois em geral eles podem desenvolver ou conhecer a forma mais rápida e segura de se realizar a atividade.

Podemos então, dizer que um processo pode se dividir em operações e essas, por sua vez podem se dividir em muitos elementos de trabalho. Estes compões o método.

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terça-feira, 23 de fevereiro de 2021

Processo

Definição segundo a norma ISO9000:2015 – “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).”

Ou seja, processo é toda aquela atividade que pega algo, faz algo e transforma em alguma coisa, seja essa coisa física, intelectual ou de serviço. Entendamos:

Um processo tem entrada e saída e também tem algo que é feito entre elas, ainda que não haja uma “transformação” de materiais.

Muitas pessoas enxergam como processo somente aquilo que produz, mas a definição vai muito além disso. Recursos Humanos é um processo? Sim. Tem várias entradas (solicitação de contratação, solicitação de treinamento, solicitação de avaliação, etc.). Após efetuarem suas atividades tem as saídas (pessoal contratado, pessoal treinado, avaliação de pessoas, etc.). Transporte é um processo? Sim, é só imaginarmos o que está envolvido e logo entenderemos.

Podemos classificar os processos, em primeira instância, de duas formas:

MACRO PROCESSO: Uma empresa pode ser enxergada como um macro-processo (um processo enxergado como uma grande máquina, onde entra tal coisa e sai tal coisa transformada) . Entendamos:

FÁBRICA DE BOLOS                                        

 

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MICRO-PROCESSO: Cada processo pertencente à empresa pode ser classificado como micro-processo para avaliação.

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Note que quando tratamos dessa forma e a produção seja inter-relacionada, a saída de um processo é a entrada de outro.

sexta-feira, 19 de fevereiro de 2021

Como calcular o Ebitda?

O que é Ebitda

Ebitda = Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

No português, “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização” (ou LAJIDA). É um indicador muito importante para qualquer empresa.

O Ebitda representa a geração operacional de caixa da companhia, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem levar em consideração os efeitos financeiros e de impostos.

Referência: Análise das Demonstrações Contábeis, de José Laudelino Azzolin (IESDE Brasil, 2012).


Para que serve o Ebitda

Como dito, o Ebitda auxilia a analisar a geração de caixa de uma empresa, medindo com maior precisão a eficiência do negócio.

Isso acontece porque ele desconsidera algumas variáveis complexas, como financiamentos, que podem ser analisadas em uma outra perspectiva.

Saber se a empresa dá lucro ou prejuízo é fundamental, mas contar apenas com esse dado primário em uma análise não é o melhor caminho para um bom diagnóstico financeiro.

O Ebitda ajuda a ir além da conjuntura de financiamentos e alavancagem em que a empresa está inserida e mostra com maior clareza a situação operacional.


Como calcular o Ebitda?

Para calcular o Ebitda, é necessário saber qual é o lucro operacional. Ele resulta da subtração, a partir da receita líquida, do custo das mercadorias comercializadas, das despesas operacionais.

Depois, é preciso adicionar ao lucro operacional a depreciação e a amortização inclusos no custo de mercadoria vendida e nas despesas operacionais. 

Por outro lado, também é possível calcular o Ebitda começando pelo lucro líquido da empresa, ou seja, pelo final do demonstrativo de resultado. 


Exemplo de cálculo de Ebitda

Para entender a aplicação do Ebitda, vamos partir de uma Demonstração do Resultado de Exercício (DRE) hipotética de uma empresa X, que possui Receita Operacional Bruta de R$ 120.000,00.

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Pronto, temos aí as informações iniciais para o cálculo do Ebitda.

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