Empresas reconhecem que a gestão lean é essencial na crise econômica

Com a crise econômica, muitas empresas perceberam que isso não é mais uma opção, algo a mais que se pode fazer eventualmente com outras iniciativas e mesmo dentro das práticas usuais de gestão

Fazer  mudanças na gestão para tornar a empresa melhor e com maior capacidade para enfrentar as dificuldades conjunturais não deveria ser surpresa ou novidade.

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Porém, boa parte das companhias parece esquecer que agora é a hora de fazer funcionar muitas ideias e conceitos que podem estar pairando no ambiente empresarial, mas que não são levados tão a sério como é necessário. Tais conceitos passam agora a ser mandatórios, e não apenas desejáveis.

Esse é o caso do sistema lean. A partir do final da década de 90, ele passou a ser cada vez mais conhecido entre as companhias brasileiras.

Primeiro no setor automotivo, onde essa filosofia de gestão se originou. Depois, na manufatura em geral. E, por fim, mais recentemente, invadindo os mais diversos tipos de organizações, como hospitais, bancos e outras empresas de serviços.

Mas a novidade que se percebe mesmo hoje, no Brasil em profunda recessão, é outra. Com a crise econômica, muitas empresas perceberam que isso não é mais uma opção, algo a mais que se pode fazer eventualmente com outras iniciativas e mesmo dentro das práticas usuais de gestão.

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Essas companhias estão transitando da utilização das “ferramentas lean” para um sistema de gestão abrangente e muito diferente dos sistemas tradicionais, mesmo os ditos mais “modernos”.

O pensamento lean tem por objetivo, em essência, eliminar desperdícios em toda a companhia, ao mesmo tempo em que busca aumentar a agregação de valor em tudo o que se faz.

Em outras palavras, o sistema lean é um modelo de gestão que visa identificar e desenvolver as atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e eliminar os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar).

Com isso, consegue-se ir além das iniciativas pontuais de redução de custos, tornando-as não simplesmente um esforço conjuntural, mas um tipo de pensamento permanente e que envolve a todos, o tempo todo.

Colocar o foco na necessidade dos clientes, no valor e no desperdício acaba melhorando os resultados financeiros e a rentabilidade como consequência.

Ou seja, ao mesmo tempo em que se reduz custos, aumenta-se o valor daquilo que é oferecido ao cliente. Sem fazer investimentos ou adicionar mais recursos, pois a mudança é de gestão, mudando a maneira de fazer as coisas.

É o caso, por exemplo, de uma grande multinacional que atua no setor de autopeças no Brasil – cujo grupo tem presença em 150 países –, que aposta na implementação do pensamento lean há cerca de 15 anos.

Naquela época, começou de forma muito pontual aplicando o sistema, num projeto piloto, numa única determinada linha de produção que, à época, mostrava-se tão inviável que estava prestes a ser fechada.

Poucos meses depois da adoção lean, a tal linha se tornou tão lucrativa que passou a receber novos investimentos e novas máquinas e a ser expandida.

Dessa forma, o modelo de gestão lean passou a ser disseminado por toda a organização, que, desde então, vem colecionando impressionantes aumentos em produtividade e qualidade, além de significativas reduções no número de acidentes, entre diversos outros resultados.

Segundo as próprias palavras de um executivo dessa organização, “em meio a esse contexto de crise atual, a aplicação da metodologia lean visando reduzir todo e qualquer tipo de desperdício se faz vital. E é o que nos mantém com preço competitivo”.

Outra multinacional de matriz holandesa que atua em mais de 100 países e que aqui fabrica produtos arquitetônicos e de decoração começou a implementar o sistema lean no país há cerca de três anos e, também num projeto piloto, já conseguiu aumentos expressivos de produtividade, reduções significativas de custos e economia de espaço.

Por causa desses resultados, a empresa já está expandindo a transformação lean para outras linhas, e, segundo seus executivos, a meta é levar isso não só para toda a produção no Brasil, mas também para toda a cadeia produtiva da organização na América Latina.

Outra grande empresa que atua no Brasil – dessa vez do setor de embalagens e que fornece para milhares de pontos de venda no país – vem implementando o pensamento enxuto há pouco mais de um ano, mas mesmo assim já obteve, também num projeto piloto, resultados significativos em logística, foco inicial da reformulação. Por exemplo, a obtenção de 100% de pontualidade no embarque de produtos, entre outros indicadores positivos.

E há muitos outros exemplos similares no parque empresarial brasileiro. A partir de um piloto inicial, o desafio é transformar o modo de pensar e fazer na empresa. Atualmente sabemos que a gestão lean funciona bem em qualquer setor econômico e em todas as áreas da companhia.

O que cada vez mais organizações percebem é que nem sempre é trivial sair desses pilotos bem-sucedidos e mudar a gestão toda. Nesse sentido, a explicitação de uma abordagem sistêmica para a transformação lean é extremamente útil. Nesses momentos de crise, essa necessidade fica mais evidente ainda.

Essas três grandes empresas citadas são parte, por exemplo, de um grupo de 36 grandes organizações que, em junho, vão se reunir em São Paulo para compartilhar experiências nesse tema no maior encontro de “empresas lean” do Brasil.

As empresas já confirmadas para esse encontro são Embraer, Votorantim, Scania, Vale, GE, Brasil Foods, Magazine Luiza, Santa Helena, Siemens, Sul América, Mitsubishi, Andrade Gutierrez, Saint-Gobain, Volvo, Case New Holland, Mann/Hummel, Sabó, CSC, FMC, Hübner, Hunter Douglas, Inter Cement, IOV, Total, ThyssenKrupp, Weatherford, Whirlpool, Wolpac, Ci&T, Faber-Castell, IMA, Zen, Antilhas, Assa Abloy e Bruning.

Há muito mais empresas implementando os conceitos e práticas lean. Mas cresce o número delas que está procurando essa abordagem mais ampla.

O compartilhamento de experiências e a troca de boas práticas é uma maneira eficaz de aprender com os outros, não apenas para conhecer contramedidas especificas como também para ter inspiração e mesmo motivação.

Esse tipo de encontro também pode ser útil como networking, para criar condições para o estreitamento de laços entre empresas e aprendizado mútuo, que pode continuar por muito tempo.

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2016/05/empresas-reconhecem-que-gestao-lean-e-essencial-na-crise-economica.html

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Como é montado um helicóptero

Você tem o conceito correto de Produtividade?

Produtividade é uma das métricas industriais mais importantes para a manufatura. Muita gente tem o conceito errado de produtividade, pois é comum de se ouvir mesmo na televisão o jornalista dizendo que nesse ano a produtividade foi de 200.000 produtos - deixo bem claro que isso é PRODUÇÃO, o que é diferente.

Produtividade é a relação entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido (tempo). É sempre expressa em porcentagem e, basicamente, é um parâmetro que mede o desempenho do trabalhador, pois estão excluidas quaisquer paradas que o mesmo não tenha influência, como por exemplo a falta de energia elétrica, falta de matéria-prima, etc.

Esse número significa que, excluindo o tempo de parada o operador teve um aproveitamento de 91,3% do tempo disponível, ou seja, utilizou 91,3% das 6 horas de seu turno para produzir efetivamente.

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Os 3 maiores motivos pelos quais gestores FALHAM em reduzir custos

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Redução de custos é a frase da década - das duas últimas décadas, mais especificamente - e ainda ouviremos muito falar sobre isso.
Há alguns anos verifico erros básicos, para ser mais específico, erros quase infantis em empresas de pequeno a grande porte ao tentar reduzir custos. Nesse artigo pretendo listar os 3 maiores de forma simples para que sejam entendidas de uma vez por todas as gafes que muitos gestores cometem ao tentar reduzir custos.

1° - Cortar o cafezinho
Já aconteceu na sua empresa? Bom, nesse ponto lhe pergunto qual o impacto que esse corte tem no preço final do produto ao consumidor. Pergunto ainda, percentualmente, qual o impacto disso no custo industrial? Caro leitor, em geral, posso dizer que esse corte, se não tivesse outros efeitos - quais vou abordar na sequência - teria um impacto milionesimal no custo industrial, algo realmente muito pequeno que, a menos que cada funcionário tomasse 1 litro de café por dia, algo palpável com relação ao custo só seria sentido dentro de anos.

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No entanto, existem outros fatores negativos em se cortar o cafezinho, tais como a queda de produtividade e concentração. A cafeína, principal componente do café, é responsável pelos processos de ativação da atenção e da memória. Por incentivar a liberação da dopamina, uma xícara da bebida estimula o organismo, melhorando a disposição e a produtividade.O tradicional cafezinho também contribui para funcionários mais animados! Isso porque a liberação da dopamina provoca a melhora temporária do humor.

O estímulo gerado pela cafeína costuma ser rápido no organismo, permitindo um aumento de disposição e concentração. Como essa substância age diretamente sobre o sistema nervoso central, a sensação de cansaço e sonolência são rapidamente afastadas a partir do primeiro gole. Enfim, cortando o cafezinho, podemos esperar também uma queda em produtividade e atenção, o que faz o efeito contrário ao desejado quando se decidiu reduzir custos.

2° Redução do quadro de funcionários

Se não for feito com muita cautela pode gerar o efeito contrário ao esperado na redução de custos, vou explicar o porquê. Em uma determinada fábrica no interior de São Paulo fui chamado para analisar os trabalhos de redução de custos da equipe. Verifique trabalhos excelentes, mas a redução do quadro de funcionários me chamou a atenção: uma redução de 35% do quadro de funcionários da produção. Imediatamente verifiquei junto ao gestor da produção os efeitos disso, hora extra para a maior parte dos funcionários, todo dia, de segunda a segunda nos últimos 5 meses.

Ao nível de custo industrial, o efeito foi o contrário, tiveram um aumento no custo com mão-de-obra não só pelas horas extras, mas também pelo índice de acidentes de trabalho, que aumentaram em 9%. Os acidentes de trabalho possuem grande custo para as empresas, devido tributos, afastamentos, indenizações, etc.

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Caro leitor, não sou contra redução de quadro de funcionários, mas a única hipótese plausível que vejo para se realizar a mesma é a redução da demanda da fábrica, pois do contrário, reduções de mão de obra geram atrasos de produção, que tem seus próprios custos.

3° Aquisição de materiais de qualidade duvidosa

É comum chegar a ordem ao processo de compras: "Façam 5 orçamentos e comprem o mais barato". Para itens que não interfiram diretamente na qualidade do produto, essa ordem é plenamente entendível, no entanto, para itens que sim, tenham interferência direta na qualidade final do produto é necessário fazer uma bela ponderação pois, se ao comprar produtos mais baratos forem gerar atraso da entrega desses na organização, certamente aumentará o custo, pois atrasará a produção o que pode gerar horas extras e atraso ao cliente. Pode gerar ainda refugos de processo, que tem um alto custo. Podem ainda gerar uma insatisfação do cliente final e, leitor, não há custo maior do que cliente insatisfeito.

Mas por que tanto erro?

Atribuo esses erros à falta de conhecimento de racionalização industrial, quais ferramentas como a Cronoanálise e os estudos de tempos e métodos tem papel fundamental. 

Recomendo-lhe esse video: Os maiores erros em produção industrial - Perdas

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Estabilidade dos 4m's - Métodos

Sem métodos estudados, discutidos, concordados e padronizados é praticamente impossível estabilizar a produção para que a mesma possa fluir e o cliente “puxar”.

Dentro dos países sul-americanos, a cultura de padronização (na maior parte dos casos) é fraca, o que muitas vezes acaba se tornando causa de instabilidade, improdutividade e, por consequência, ineficiência e mesmo problemas de qualidade no produto.

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Em minha experiência na área industrial tive a oportunidade de conversar com muitos gestores. De uma forma geral, o termo “padronização” é mal visto e mal entendido. De uma forma ou de outra a conversa sempre chega em “padronizar é engessar”.

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Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Legado da era Taylor-Ford, onde a padronização de métodos era realizada por um engenheiro de tempos e métodos (um planeja, outro produz), o termo padronização muitas vezes tem sentido pejorativo na indústria nacional, mas a padronização proposta dentro do TPS visa “ter com o que comparar”. Ao se desenvolverem padrões, sempre uma equipe multifuncional deve estar envolvida.

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“Pessoas diferentes, de atividades diferentes pensam diferente sobre um tema comum”.

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No Japão, o termo padrão não tem esse sentido pejorativo. Tem justamente o sentido de ser uma base para comparação (o que está certo e o que está errado).

Métodos precisam ser padronizados para que se haja previsibilidade e, acima de tudo, para que haja segurança (e daí a importância de ao se definir um método envolver pessoas de conhecimentos diferentes, por exemplo um técnico em segurança do trabalho).

Qual a forma correta de se padronizar métodos e processos? Essa pergunta não é facilmente respondida, de forma genérica, pois cada tipo de indústria, segmento, condição, pessoal e recursos são diferentes, mas bons exemplos de padronizações de atividades são:

 - Vídeos de instrução, que podem ser gravados com o próprio pessoal que produz;

 - Instruções em papel, demonstrando passo-a-passo em fotografias ou desenhos o modo de se realizar aquela atividade;

 - Fluxogramas;

 - Instruções escritas.

Textos longos não são recomendados para se elaborar uma instrução de trabalho, pois em fábrica poucas pessoas o leem e, a nível de eficiência na transmissão de informação, dos exemplos citados é o menor.

Mas como fazer uma boa instrução de trabalho? Se seguirmos esses passos básicos teremos clareza na elaboração.

 - O que e como fazer? Descreve-se passo a passo a atividade a ser feita;

 - Por que fazer? O motivo de aquela atividade ser feita daquela forma;

 - Quais são os pontos de principal atenção? Pontos-chaves do produto, que se não fizer daquele jeito provavelmente teremos problemas.

 - Quais as ferramentas adequadas? Apontar as ferramentas consideradas adequadas.

 - Quais são os equipamentos de segurança pessoal e coletivos a serem utilizados?

 - Qual o tempo de referência da atividade? Este deve ser apresentado pelos cronoanalistas e equipe de métodos e processos. É o tempo adequado para a realização da atividade, com base no qual poderão ser medidas a produtividade e a eficiência.

Uma instrução deve ser simples, qualquer pessoa que a leia deveria entendê-la e saber executar a atividade. 

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Estabilidade dos 4m's - Mão-de-obra

Se a mão-de-obra que produz os produtos não for nivelada no que tange às competências teremos imprevisibilidade da produção, tanto no que toca a produtividade e eficiência quanto à qualidade dos produtos. É necessário que quem for fazer tal serviço tenha os conhecimentos e habilidades necessários à realização. Nesse ponto, vale à pena citar o item 7.1.6 da ISO 9001:2015:

“A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos processos e para atingir a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e disponibilizado na extensão necessária. Quando abordadas novas mudanças e tendências, a organização deve considerar seu conhecimento atual e determinar como adquirir ou acessar as necessidades de conhecimentos adicionais e atualizações requeridas.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

NOTA 1 O conhecimento organizacional é o conhecimento específico para a organização; ele é adquirido pela experiência. É a informação que é usada e compartilhada para atingir os objetivos da organização.

NOTA 2 Conhecimento organizacional pode ser baseado em fontes internas (por exemplo: propriedade intelectual, conhecimentos adquiridos com a experiência; lições aprendidas com os fracassos e projetos bem-sucedidos; captação e compartilhamento de conhecimento e experiência em situação não documentada; os resultados de melhorias em processos, produtos e serviços); fontes externas (por exemplo: normas, academia, conferências, compilação de conhecimentos com clientes ou fornecedores externos).”

Note que nesse item existe uma preocupação com o conhecimento específico necessário para se realizar as atividades. É o conhecimento necessário para que todos os colaboradores possam produzir de forma padronizada, em produtividade e em qualidade padronizada.

Conhecimento é um dos componentes da competência e para gestão destes, uma excelente ferramenta dentro de um processo é a conhecida Matriz de Competências, que gere o nível de competências de cada colaborador, sendo que o ideal é que todos tenham o mesmo nível.

Exemplos de ações para nivelar mão-de-obra:

 - Treinamento e avaliação constante de funcionários novatos juntamente com funcionários experientes e hábeis;

 - Reunião diária de divulgação de resultados e feedback;

 - Observação e entendimento de dificuldades/ melhoria de processos.

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Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

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A Verdadeira importância dos 5S's

5S representa cinco palavras japonesas que começam com a letra S. Não é fácil encontrar em outro idioma palavras que têm o mesmo significado de cada termo na cultura nipônica. Por exemplo: Seiri já foi traduzido comoseleção, descarte, senso de utilização. Seiketsu aparece como higiene, padronização, senso de saúde.

E há certo sentido: com o Seiri, fazemos seleção, ou seja, separamos o que é útil de o que não é útil, que será descartado. Assim, é facilitado o uso. Com senso de utilidade/utilização dos recursos, isto é, senso de utilização, a seleção e o descarte e o uso serão mais adequados. No entanto, a palavra descarte, por exemplo, fortalece o sentido de jogar fora, dando pouco valor ao sentido de uso.

Quanto ao Seiketsu, a higiene depende de seguirmos padrões saudáveis de uso, ordem e limpeza. A expressãosenso de saúde representa nossa sensibilidade para avaliar as boas práticas (as práticas saudáveis), capacidade de padronizá-las, assegurando a saúde. Considere saúde para tudo: física, mental, social, financeira, ambiental etc.

A tradução utilizando a palavra senso se tornou uma das mais divulgadas no Brasil a partir de meados da década de 1990. Além de iniciar com S, facilitando a didática do 5S, este termo remete ao bom senso, característica de pessoa sensata. A prática do 5S é um bom meio de apurar a sensatez. Com isso, o 5S deixa de ser uma coisa de fábricas, máquinas, ferramentas. Entendido assim, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer lugar, para facilitar a solução de qualquer desafio.

Finalmente, essa tradução aproxima o 5S de o que é natural no organismo vivo. Praticar 5S é semelhante ao que qualquer ser vivo faz para viver.