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sexta-feira, 14 de abril de 2023

A cronoanálise na indústria de confecção

 A cronoanálise é uma técnica utilizada para medir e analisar o tempo necessário para realizar tarefas específicas. Quando aplicada à indústria de confecção, a cronoanálise pode ajudar a identificar gargalos no processo de produção, reduzir o tempo de produção e aumentar a eficiência geral.



Uma das principais tendências na aplicação da cronoanálise na indústria de confecção é o uso de tecnologias avançadas, como softwares de simulação e modelagem, para otimizar o processo de produção. Com essas ferramentas, os fabricantes podem analisar cada etapa do processo de produção e identificar áreas que podem ser melhoradas para aumentar a eficiência.


Outra tendência importante na aplicação da cronoanálise na indústria de confecção é o uso de dados e análises preditivas para prever a demanda e ajustar a produção de acordo. Com isso, os fabricantes podem evitar a produção excessiva ou insuficiente e garantir que seus produtos estejam sempre disponíveis no mercado.


Além disso, a cronoanálise também pode ser aplicada na avaliação do desempenho dos funcionários, identificando os tempos de ciclo de trabalho e comparando com padrões estabelecidos. Dessa forma, os gerentes podem identificar quais funcionários estão desempenhando abaixo do esperado e fornecer treinamento e orientação adequados para melhorar o desempenho geral da equipe.


Em resumo, a cronoanálise é uma ferramenta importante na indústria de confecção, permitindo aos fabricantes identificar áreas para melhorias e aumentar a eficiência geral do processo de produção. Com o uso de tecnologias avançadas e análises preditivas, a cronoanálise pode ajudar os fabricantes a se manterem competitivos e atender às demandas do mercado em constante mudança.

domingo, 13 de março de 2022

Balanceamento de linhas - Jogo Fábrica da Eficiência (PT-BR) Download Grátis

 


Estamos animados em anunciar o lançamento do nosso novo jogo sobre balanceamento de linhas de produção! Se você é um entusiasta de jogos e está interessado em aprender mais sobre balanceamento de linhas de produção, este jogo é para você.

O nosso jogo é projetado para ajudar os jogadores a aprender sobre o processo de balanceamento de linhas de produção e a aprimorar suas habilidades nessa área. Em nosso jogo, você enfrentará desafios emocionantes e realistas de balanceamento de linhas de produção que irão testar sua capacidade de gerenciar recursos e equilibrar as necessidades de diferentes partes do processo de produção.

Com gráficos e efeitos sonoros de alta qualidade, nosso jogo oferece uma experiência de jogo envolvente e imersiva que ajudará os jogadores a entender como os processos de produção são gerenciados e aprimorados. Além disso, nosso jogo inclui uma variedade de níveis desafiadores que permitem que os jogadores experimentem diferentes cenários e desafios de balanceamento de linhas de produção.

Este jogo é ideal para estudantes, profissionais de produção, engenheiros industriais e todos aqueles que desejam aprender mais sobre balanceamento de linhas de produção e como isso pode ajudar a melhorar a eficiência da produção em qualquer setor. Então, se você está procurando um jogo educativo e divertido que pode ajudá-lo a melhorar suas habilidades de balanceamento de linhas de produção, não perca a chance de experimentar nosso jogo hoje!

Essa é a versão 0.0.1 do game Fábrica da Eficiência. Desenvolvi esse game para auxiliar nossos alunos na matéria de balanceamento do curso de cronoanálise.

Como pressuposto, esse não é um game que visa o entretenimento, mas o aprendizado e, logo, é necessário algum conhecimento prévio em produção para o entendimento.

Não esqueça de deixar seu comentário sobre sugestões para as próximas versões.

Link para download - CLIQUE AQUI



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quinta-feira, 12 de agosto de 2021

ESG será questão de sobrevivência para empresas




A Sustentabilidade empresarial é um conjunto de comportamentos e ações que visam sustentar o negócio e sociedade na qual o negócio opera em longo prazo e, portanto, na maioria das vezes que você ver, ouvir ou ler algo sobre o tema em instituições de negócio, certamente a presidência/ diretoria estará conduzindo o discurso.

No ambiente empresarial, as práticas mais comuns se dão em três pilares (Elkington, 1994): o ambiental, o social e a governança (do inglês Environmental, Social and Governance ou ESG).

 

[...] ESG será questão de sobrevivência para empresas. As novas gerações, além de nativas digitais, são nativas do ESG – o que exige revisão de negócios, diz Artur Grynbaum, sócio e vice-presidente do conselho do Grupo Boticário em entrevista ao jornal Estado de São Paulo em julho de 2021.


Há algumas décadas, mais precisamente nos anos 80 e 90, a qualidade era um grande diferencial competitivo, de modo que quem não tivesse já poderia se considerar fora do negócio ou com um futuro bem curto. Tanto que o marketing voltado à qualidade do produto e suas vantagens foi uma característica da época. Hoje, qualidade é obrigação. Está implícita!


Nos tempos atuais, um novo padrão foi intensificado para o consumidor optar pelo produto ou não: a relação com os valores daquela instituição. Hoje – claro – preço ainda é um diferencial, mas não é um fator determinante para a aquisição de um produto, principalmente quando se fala de consumidores das gerações mais novas que, conforme cita Artur Grynbaum, “são gerações nativas do ESG”. Hoje, o consumidor pensa no impacto ambiental daquele produto, na possibilidade e em casos relatados de exploração e abusos do trabalho daquela marca e em outros aspectos ligados a valores pessoais, logo, a aquisição de um produto ou não tem se tornado algo atrelado ao aspecto moral.

Recentemente (2019) o Business Roundtable, grupo empresarial que reúne os presidentes das maiores companhias americanas divulgou uma carta rompendo a ideia de que as empresas existem apenas para dar lucro aos acionistas, mas passando uma nova mensagem de que as empresas são agentes de transformação social. Hoje, empresas são categorizadas – inclusive – como melhores para se trabalhar no critério práticas sustentáveis, o que demonstra uma nova visão tanto nos padrões de consumo quanto nos padrões de trabalho.

Um novo pensamento, um novo momento. 


terça-feira, 3 de agosto de 2021

Da produção artesanal ao TPS

1 – Produção artesanal

Por volta de 1900, se você quisesse comprar um carro, teria que visitar um produtor artesanal... sim, um artesão de carros. Provavelmente o dono de uma oficina naquelas quais trabalha toda a família, onde são feitos desde pequenos reparos até a construções de automóveis grosseiros. Após pagar uma fábula, alguns meses depois, certamente você estaria com seu carro "novinho" em folha. Havia uma espécie de satisfação ao se lidar diretamente com o fabricante e a possibilidade de se ter um carro "como você poderia querer", mais ou menos como quando você vai pedir uma pizza, mas quer sem cebola. As principais características eram: 

- TRABALHADORES SEMI-INDEPENDENTES, HÁBEIS EM DESENHO, MÁQUINAS E MONTAGEM. 

- ORGANIZAÇÕES INDEPENDENTES E DESCENTRALIZADAS, ONDE ELAS MESMAS PRODUZIAM TODAS AS PEÇAS. O DONO TRATAVA DIRETAMENTE COM FORNECEDORES, TRABALHADORES E CLIENTES. 

- AS MÁQUINAS TINHAM USO GERAL (FURAR, CORTAR, POLIR, ETC.) - BAIXA PRODUÇÃO COM ALTOS CUSTOS. 

A produção artesanal ainda existe, de certa forma e em nichos específicos, como algumas montadoras de carros (Ferrari, por exemplo), fabricantes de relógios e joias. As desvantagens principais da produção artesanal eram: 

- SOMENTE ÀQUELES DE ALTO PODER AQUISITIVO TINHAM CONDIÇÃO DE COMPRAR O PRODUTO. 

- QUALIDADE DO PRODUTO IMPREVISÍVEL, POIS, TECNICAMENTE CADA PRODUTO ERA UM PROTÓTIPO. 

- POUQUÍSSIMAS AÇÕES DE MELHORIAS DE PROCESSO E PRODUTO.







2 – Produção em massa

Um gerente de fundição da Filadélfia chamado Frederick Winslow Taylor deu o start ao que seria um modelo de produção adotado por muitas empresas durante muito tempo, a PRODUÇÃO EM MASSA

Ele foi o primeiro a aplicar os princípios científicos à gestão e à manufatura. Seu texto "Scientific Management" continua até os dias atuais tratado como clássico pelos entusiastas do assunto e é utilizado como referência em muitas universidades e mesmo em empresas. 

Diferente da produção artesanal, onde basicamente o trabalho dependia da habilidade e experiência do artesão, Taylor optou por padronizar a "melhor forma" de se realizar o trabalho, de modo que, teoricamente, qualquer trabalhador pudesse realizá-lo. 

O sistema proposto por Taylor deu por separar a produção e o seu planejamento, onde engenheiros industriais, apoiados pelos recentes criados trabalhos de tempos e métodos determinavam a tal "melhor forma" de realizar o trabalho, ou seja, um planeja, outro trabalha conforme foi planejado. 

Hoje, o termo "Taylorismo" é, de certa forma, mau ouvido e mau visto por muitas pessoas, pois traz consigo um estereótipo de trabalho desumanizado e engessado, no entanto, apesar de a produção em massa ter se desenvolvido nas raízes do Taylorismo, não foi essa a ideia proposta por Taylor e mesmo conceitos atuais de produção (como a produção enxuta) devem muito ao trabalho de Taylor. As principais contribuições de Taylor que se enraizaram em qualquer sistema de produção (puxado ou empurrado, qualquer) são: 

 - Trabalho Padronizado (como instruções de trabalho);

 - Tempo de ciclo reduzido;

 - Estudos de Tempos e Métodos.

Buscar formas de gerenciamento que aumentem, principalmente, a produtividade, é um desafio presente na rotina dos gestores (e outros) desde muito tempo com a Revolução Industrial e sua força impulsionadora do século XIX, as organizações encararam uma nova realidade, e o crescimento das indústrias exigiu o desenvolvimento de métodos capazes de gerir os processos, de modo que a produtividade fosse alta, garantindo a competitividade dos produtos. Taylor observou práticas ruins na administração e nas atividades fabris, tais como: 

• Falta de divisão de responsabilidades dos administradores; 

• Falta de incentivos para melhorar o desempenho; 

• Falta de integração entre departamentos; 

• Trabalhadores executando tarefas para as quais não possuíam aptidão; 

• Conflitos entre funcionários da produção x administração sobre a quantidade a ser produzida, etc.

Um dos primeiros problemas que o Taylorismo atacou foi o problema da remuneração dos funcionários da produção, para isso, estudou o tempo e definiu o tempo-padrão, da seguinte forma: Quanto tempo um trabalhador precisa – dando o melhor de si – para fazer seu trabalho? Para conseguir definir isso, Taylor dividiu cada tarefa em “microprocessos”, e utilizando os próprios trabalhadores, cronometrou e registrou o tempo necessário para cada tarefa. A partir disso, tornou-se possível calcular os salários de acordo com a quantidade produzida (o que já era feito antes), porém, agora baseado em um estudo de tempo. Com isso, o trabalhador fabril também ganhou uma motivação para produzir da melhor forma com o máximo de empenho, a fim de garantir um salário razoável.

Vale citar que o aumento da produtividade proposto por Taylor não exige um esforço físico maior do funcionário, mas sim de uma eficiência no processo, ou seja, trabalhar de forma inteligente, por isso há o estudo de tempos e movimentos, que busca melhorar em eficiência o trabalho nas fábricas. 

Taylor revolucionou a administração das fábricas e isso gerou melhorias. Os anos passaram e as ideias propostas por Taylor (e outros nomes que também trabalharam no desenvolvimento de uma nova administração, como os Gilbreth, Henry Gantt – sim, aquele que propôs um método gráfico para acompanhar a produção, e que hoje é utilizado até em planos de negócio – e outros nomes), continuam mais atuais do que nunca, afinal, como nos diz Antonio Maximiano: nada mais atual do que o combate ao desperdício e o aumento da eficiência. 

Sabendo disso, inúmeras empresas viam nas propostas de Taylor a solução para manterem-se produtivas e competitivas (isso significa, principalmente, um baixo custo produtivo que será alcançado utilizando métodos de produção eficientes). A eficiência é a palavra mestra do trabalho, por isso diversas empresas buscam profissionais especializados para avaliarem seus processos e proporem melhorias, alcançando, assim, diminuição dos custos e maior eficiência. 


3 – A proposta de Ford

Henry Ford (1863-1947) dedicou o principal esforço de sua vida – segundo a opinião de muitos estudiosos da administração – ao desenho de um automóvel de fácil fabricação, manutenção e troca de componentes e isso tornou possível a linha de montagem automotiva.

Objetivando a fácil intercambiabilidade , Henry Ford padronizou o uso de peças  em cada operação. Ford desenhou um motor mais simples, com reduzido número de peças móveis, por exemplo, o bloco de motor era feito de uma peça única fundida ao passo que os concorrentes fundiam cada válvula individualmente, unindo o motor por parafusamento. Isso reduziu um grande custo com ajuste de peças. Somando-se o fato de que o reparo fácil por parte do usuário foi atingido, elevou-se o nome da Ford ainda mais frente aos concorrentes. 

Havia, no entanto, um enorme problema. A coordenação de um sistema de produção baseado na linha era bastante problemática, visto que pessoas diferentes trabalham com ritmos diferentes e isso gera uma instabilidade no sistema, o que gerava transtornos, tais quais a imprevisibilidade da produção, além de produtividade e eficiência baixas.

Observando tal fato, Henry Ford iniciou a entrega das peças aos colaboradores da linha, com o objetivo de reduzir seu tempo de caminhada até o estoque para busca-las, deixando o colaborador focado somente em produzir. Melhores resultados foram conseguidos com essa melhoria no sistema. Baseando-se ainda nas propostas de tempos e métodos de Taylor, Ford teve o insight da linha de produção em movimento, sistema no qual o automóvel se move ao longo da linha, o automóvel vai até o operário para que este lhe faça a operação, tornando conectados – de fato – processos sequenciais, além de um macro balanceamento dos tempos, uma vez que agora, como a linha se move em velocidade fixada, colaboradores mais lentos precisaram acelerar suas atividades e colaboradores mais rápidos, reduziram a velocidade.

A linha de montagem em movimento, somada à redução das atividades necessárias de cada colaborador e o projeto mais simples do automóvel levaram a Ford à liderança mundial no segmento.

Houveram - como consequência - pontos negativos, como em qualquer sistema, tais quais uma grande alienação dos trabalhadores, movimentos sindicais constantes para redução de jornadas de trabalho, além de quê, a qualidade acabava por ficar em segundo plano. Maquinários cada vez maiores, focados em produzir um único componente, grandes estoques e uma produção não baseada, primordialmente, na demanda resultavam em um custo bastante alto para os processos.

4 – O nascimento do TPS

Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota Motor Company, se viu diante de um grande dilema para a época – a demissão de 25% do quadro de funcionários devido à crise econômica da empresa. Agravava-se o fato, principalmente devido às políticas sindicais americanas já terem grande influência sobre os sindicatos japoneses. Após uma extensa negociação com o sindicato, foi decidido que:

 - 25% do quadro de funcionários seria, efetivamente, demitido;

 - Kiichiro Toyoda renunciaria ao cargo;

 - Os funcionários não demitidos da Toyota receberam garantias – emprego vitalício e pagamento atrelado à senioridade e lucratividade da empresa, além de moradia e recreação.

Em contrapartida, os funcionários deveriam ser flexíveis quanto às suas funções e terem interesse direto na melhoria dos resultados da empresa, uma vez que estes também se beneficiariam. Assim, nasce um vínculo trabalhador-empresa jamais visto até então.

Uma vez que, agora os funcionários eram custo fixo da empresa, fazia todo o sentido investir nestes e melhorá-los, para que dessa forma pudessem extrair o máximo de capital humano destes.


Esse constituiu um dos fatores-chaves do sucesso do novo modo de produção que surgiria.


Taiichi Ohno, entendendo que os trabalhadores eram o bem mais precioso da organização, sabia que a retenção de informações por parte destes, informações quais poderiam melhorar os processos não deveriam ser perdidas (ou que morressem com estes). Taiichi Ohno e sua equipe envolveram os trabalhadores em atividades de melhoria dos processos, com participação efetiva, o que até então era algo inovador.


Como qualquer gestor de produção, Taiichi Ohno enfrentou grandes problemas, mas superou cada um deles, tal como a baixa quantidade de capital disponível não permitiria que uma prensa fizesse somente um modelo de peça, mas cada máquina da Toyota precisaria estampar uma determinada família de componentes, logicamente, numa quantidade menor do que as aplicadas no complexo Rouge e envolvendo as melhores práticas para troca de ferramentas, sem perda excessiva de tempo.

Os capítulos seguintes tratarão das ferramentas implantadas por Taiichi Ohno e a equipe Toyota, ferramentas quais foram – e são – testadas durante muitos anos e levaram a Toyota a um patamar de excelência e liderança.

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Ao perguntarem a Ritsuo Shingo, filho de Shigeo Shingo (um dos nomes que serão abordados nos capítulos a seguir) sobre como ele descreveria o TPS nos dias atuais, uma equipe obteve a seguinte resposta:

“TPS é o acúmulo de pequenas ideias de todo mundo.

(...) Mesmo o TPS, está mudando. O TPS no passado não é o TPS de agora. Mudando, dependendo da situação. O TPS é muito flexível e tentamos ajustá-lo a uma situação atual.

Você não precisa ser muito rígido. Oh! Esse é o TPS? Vou copiar isso. NÃO! Você conhece o TPS, digere o TPS então aplica a uma situação.”

Ver: https://www.youtube.com/watch?v=RZPcXo72Sas

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O TPS foi desenvolvido para salvar a Toyota da falência e levá-la à excelência, mas não é um modelo aplicável somente em indústrias automotivas ou de autopeças. Como cita Ritsuo Shingo, é um sistema flexível. Podemos aplicá-lo, todo ou em parte, na maioria dos segmentos industriais.

Para efeito, quando nos referirmos a TPS, Lean Manufacturing ou Produção Enxuta, estaremos nos referindo ao mesmo sistema.


“TPS significa produzir mais com menos – princípio da eficiência”


terça-feira, 6 de julho de 2021

Estratégia para competir: iFood

O texto abaixo é uma dissertação sobre a superação das empresas no momento da pandemia do COVID-19 (em específico, a iFood) e suas estratégias de crescimento. O texto de referência e entrevistas podem ser acessados aqui.

Por prof° Loretti - Analisando o caso da empresa iFood, nota-se que a estratégia competitiva foi a diferenciação, que, conforme Silva (2017), é a estratégia onde a organização prioriza a oferta de novas aplicações de produtos e serviços existentes. 

[...] No caso do iFood (Android, iOS), a pandemia não afetou negativamente a empresa de delivery. Muito pelo contrário. Segundo Diego Barreto, CFO e vice-presidente de estratégia da empresa, o serviço de alimentação é um bem necessário e que foi muito usado na crise porque muitas pessoas não tinham mais tempo para administrar trabalho, família, casa e a comida do dia a dia. “O grande desafio foi compreender novas demandas e ajustar o produto e as jornadas. E é natural. Não conjugávamos o almoço em dia de semana porque nossos usuários saíam para comer”. Atualmente o app combina a manhã com o café da manhã, por exemplo”, explicou Barreto. O crescimento de 46% no volume de pedidos mensais na empresa em seis meses, fez com que o iFood não tenha notado muitas diferenças no atual momento em que a população volta ao trabalho e às atividades do dia a dia. “Estamos diferentes de seis meses atrás, mas estamos em crescimento. Estamos presentes em 50 cidades fazendo grosseries (compras de mercado) e passamos para mais de 400”, disse o executivo. Junto com o crescimento, o iFood passou a aceitar vale refeição em seu app – uma opção que há tempos gostariam de ter, mas as empresas dos benefícios eram relutantes – e estão fazendo vendas off-line, na boca do caixa dos restaurantes. “Continuamos crescendo mês a mês desde março e outubro vamos bater recorde de vendas mensais”, afirmou. (https://www.mobiletime.com.br/noticias/23/10/2020/empresasrelatam-superacao-na-pandemia-e-crescem-em-2020/)

Tal observação torna-se evidente com a declaração de Diego Barreto, CEO e vice-presidente de estratégia do iFood onde entende-se que a empresa teve que compreender as novas demandas e ajustar o produto e as jornadas. Por exemplo, o app passou a combinar o período manhã com o café da manhã para impulsionar venda, dando ênfase àquele tipo de alimentação em um período de maior demanda.

O público de aplicativos de delivery de comida, estatisticamente, tem pouca diferença entre homens (47%) e mulheres (53%) e faixas etárias equivalentes (salvo superior a 50 anos, que demandam menos) conforme pesquisa do instituto Qualibest (2018) e, em geral, tem pouco tempo para a administração das refeições do dia a dia, o que se intensificou em grande parte no período de pandemia citado no site Mobile Time, então, ao invés de buscar o enfoque como estratégia, declara o CEO ter investido em diferenciações como o aceite de vale-refeição, que, por sua vez, teve grande negociação com empresas de benefícios, o que foi bastante assertivo visto que o ticket médio de vale refeição segundo pesquisa da Alelo (2018) é de R$34,14/dia e o valor gasto em média nos apps como o iFood é de R$38,00, o que são valores próximos.

Outra mudança importante foi a expansão para mais de 400 cidades em serviço de grosseries, o que reforça a estratégia de diferenciação frente a outros apps concorrentes. Com os dados estudados, conclui-se que a estratégia de diferenciação foi diferencial competitivo para o iFood no período.




REFERÊNCIAS

SILVA, Rodrigo Cunha da. Gestão Organizacional, São Paulo: Editora SENAC, 2017.

Instituto Qualibest, Consumo de comida delivery por aplicativo, 2018. Disponível em:

<https://www.institutoqualibest.com/wpcontent/

uploads/2019/01/Infogr%C3%A1fico_Delivery.pdf> Acesso em: 11abr. 2021.

Alelo, Plataformas de descontos e ofertas são ofertas para a economia de gastos com

alimentação fora de casa, 2018. Disponível em:

<https://www.alelo.com.br/assessoria/aleloprecomedio2018#:~:

text=O%20estudo%2C%20que%20foi%20feito,totalizando%20R

%24%20751%20por%20m%C3%AAs> Acesso em: 11abr. 2021.

Site Mobile Time, Empresas relatam superação na pandemia e crescem em 2020,

2020. Disponível em: < https://www.mobiletime.com.br/noticias/23/10/2020/empresasrelatam-

superacao-na-pandemia-e-crescem-em-2020/> Acesso em: 11abr. 2021. 

Moinho Sangalli : um exemplo de superação e sustentabilidade

A dissertação abaixo foi realizada com base no estudo de caso proposto pela FGV que pode ser acessado aqui

Por prof° Loretti - Embora o conceito de sustentabilidade ainda seja passível de discussão (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009), se adotarmos como critério comparativo o triple bottom line (ELKINGTON, 2012), é possível afirmar que a empresa Moinho Sangalli adota práticas nos três pilares da sustentabilidade: ambiental, econômico e social.

Ainda que haja desafios, como o desafio comercial abordado pelo diretor-presidente Filipo no qual explica que os clientes ainda não adotaram preferência por fornecedores que, como o Moinho Sangalli adotaram a sustentabilidade como valor, o texto proposto pela GV Casos nos mostra que as práticas nos três pilares da sustentabilidade propostos tem sido bem sucedidas e, com base nos resultados, ações implementadas e em execução, planos de continuidade e reconhecimentos da sociedade, mídia, órgãos de governo e possibilidade de estreitamento de relação com clientes (como o fabricante de biscoito não identificado no texto), afirmo, a empresa é sustentável de acordo com os pilares propostos por Elkington (ambiental, econômico e social).


Adicionalmente, ainda é válido citar que o envolvimento político de órgãos municipais no projeto “Seja uma fada para a natureza” (mencionado no texto de referência) como a secretaria de saúde e meio ambiente e outros de Encantado – RS e o investimento em ações de incentivo à cultura possam ser evidências de duas das dimensões propostas por Sachs (política e cultural, respectivamente), o que seria uma inferência de que, embora não tenham sido abordadas no planejamento estratégico, essas duas dimensões globais de Sachs tenham entrado como efeito positivo de um planejamento bem sucedido nos pilares de Elkington.

Analisando o contexto e percebendo a incorporação dos conceitos de sustentabilidade na estratégia da empresa, percebe-se pela gestão que isso lhes traz vantagem competitiva.

[...] definiram uma estratégia voltada para a busca de vantagem
competitiva pelo desenvolvimento de produtos diferenciados, que
possuiriam uma margem maior, e de ações de sustentabilidade, que melhorariam a imagem da empresa. (GV CASOS, 2017, p.4)

Percebe-se que ainda não conseguem cobrar uma postura sustentável de alguns clientes e fornecedores de modo eficaz devido baixa representatividade do Moinho Sangalli perante os tais.

[...] como o Moinho Sangalli é um cliente pequeno, não possui muito poder de barganha diante dos fornecedores para mobilizá-los em questões ambientais, como o uso de energias renováveis ou agricultura orgânica ou de baixa emissão de carbono. Os diretores acreditam que até conseguiriam “mobilizar a cadeia”, mas ainda possuem “muito pouca representatividade” para isso. Para Tatiana, eles estão “muito imaturos ainda para conseguir trabalhar os fornecedores no que diz respeito a essa questão sustentável”. (GV CASOS, 2017, p.4)

Com base nas afirmativas de que a empresa incorporou e evoluiu as questões de sustentabilidade de modo a obter vantagem competitiva e de que ainda não conseguem garantir que todos ajam da mesma forma, concluo que a empresa se enquadra no Estágio Estratégico de desenvolvimento da sustentabilidade em seus negócios.


REFERÊNCIAS

BARBIERI, José Carlos; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Responsabilidade social

e empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. São Paulo: Saraiva, 2009.

ELKINGTON, John. Sustentabilidade: canibais com garfo e faca. São Paulo: M.

Books, 2012.

CANTO, Natalia Rohenkol do; RODRIGUES, Rodrigo Maldonado; ALVES, Ana Paula

Ferreira. Práticas de sustentabilidade em uma empresa de médio porte: o caso do

Moinho Sangalli. GV Casos, Porto Alegre, volume 7, número 1, doc.5, jan.-jun.2017.

Disponível em: <http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv7n1c5>. Acesso em 09 mai.2021.

terça-feira, 15 de junho de 2021

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segunda-feira, 1 de março de 2021

Folha de tempos e padrão de trabalho

 Selecionado o ponto que desejamos trabalhar, devemos primeiramente descrever como o processo/ operação/ atividade se encontra. Isso servirá como base de comparação para que se possa mensurar após o final do trabalho todos os ganhos obtidos. Você recebeu na pasta “anexos” um documento chamado “padrão de trabalho”. A mesma possui aparência conforme imagem abaixo:

Cronoanalise e cronometragem planilha
Essa é a face do registro “padrão de trabalho”, vamos preencher passo a passo. Comece com os dados do cabeçalho, por exemplo:
Cronoanalise e cronometragem planilha excel

Campos:

Folha: identificação sequencial do número da folha;

Elaborado: quem elaborou a análise;

Aprovado: quem aprovou a análise;

Visto: assinatura de quem aprovou a análise;

Data: data de aprovação da análise;

Produto: produto ou processo em análise;

Pasta: numeração sequencial da pasta onde, quando necessário esse registro será encontrado;

Cronoanalise e cronometragem planilha excel exemplo


Seção: setor/ processo onde a operação é realizada;

Operação: número da operação definido (em geral, a engenharia define a numeração de 10 em 10);

Descrição: descreva a operação;

Máquina: qual máquina é utilizada para produzir;

Dispositivos: muitas vezes são utilizados dispositivos para fixação do produto junto à máquina. Se houverem, cite;

Ferramentas: se houver, cite;

Calibres: sempre que for utilizado em uma operação. Muitas vezes o calibre faz parte do próprio dispositivo ou ainda é um dispositivo à parte;

Tempo padrão: vamos apresentar o tempo padrão a seguir.

 

Apesar de ser uma rotina meramente descritiva, a determinação do padrão de trabalho é sumamente importante, pois ela registra o que foi avaliado no momento, de modo que, se um terceiro fizer alguma alteração no processo sem seu conhecimento e durante o seu período de melhoria do processo, você conseguirá rastrear os pontos que divergem para com sua análise. Também é importante, pois após o processo de melhoria, você poderá ter uma base de “antes e depois” e dessa forma mensurar ganhos em tempo, custo, segurança, qualidade, etc. Siga o método.  #cronoanalise