Estabilidade dos 4m's - Métodos

Sem métodos estudados, discutidos, concordados e padronizados é praticamente impossível estabilizar a produção para que a mesma possa fluir e o cliente “puxar”.

Dentro dos países sul-americanos, a cultura de padronização (na maior parte dos casos) é fraca, o que muitas vezes acaba se tornando causa de instabilidade, improdutividade e, por consequência, ineficiência e mesmo problemas de qualidade no produto.

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Em minha experiência na área industrial tive a oportunidade de conversar com muitos gestores. De uma forma geral, o termo “padronização” é mal visto e mal entendido. De uma forma ou de outra a conversa sempre chega em “padronizar é engessar”.

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Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Legado da era Taylor-Ford, onde a padronização de métodos era realizada por um engenheiro de tempos e métodos (um planeja, outro produz), o termo padronização muitas vezes tem sentido pejorativo na indústria nacional, mas a padronização proposta dentro do TPS visa “ter com o que comparar”. Ao se desenvolverem padrões, sempre uma equipe multifuncional deve estar envolvida.

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“Pessoas diferentes, de atividades diferentes pensam diferente sobre um tema comum”.

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No Japão, o termo padrão não tem esse sentido pejorativo. Tem justamente o sentido de ser uma base para comparação (o que está certo e o que está errado).

Métodos precisam ser padronizados para que se haja previsibilidade e, acima de tudo, para que haja segurança (e daí a importância de ao se definir um método envolver pessoas de conhecimentos diferentes, por exemplo um técnico em segurança do trabalho).

Qual a forma correta de se padronizar métodos e processos? Essa pergunta não é facilmente respondida, de forma genérica, pois cada tipo de indústria, segmento, condição, pessoal e recursos são diferentes, mas bons exemplos de padronizações de atividades são:

 - Vídeos de instrução, que podem ser gravados com o próprio pessoal que produz;

 - Instruções em papel, demonstrando passo-a-passo em fotografias ou desenhos o modo de se realizar aquela atividade;

 - Fluxogramas;

 - Instruções escritas.

Textos longos não são recomendados para se elaborar uma instrução de trabalho, pois em fábrica poucas pessoas o leem e, a nível de eficiência na transmissão de informação, dos exemplos citados é o menor.

Mas como fazer uma boa instrução de trabalho? Se seguirmos esses passos básicos teremos clareza na elaboração.

 - O que e como fazer? Descreve-se passo a passo a atividade a ser feita;

 - Por que fazer? O motivo de aquela atividade ser feita daquela forma;

 - Quais são os pontos de principal atenção? Pontos-chaves do produto, que se não fizer daquele jeito provavelmente teremos problemas.

 - Quais as ferramentas adequadas? Apontar as ferramentas consideradas adequadas.

 - Quais são os equipamentos de segurança pessoal e coletivos a serem utilizados?

 - Qual o tempo de referência da atividade? Este deve ser apresentado pelos cronoanalistas e equipe de métodos e processos. É o tempo adequado para a realização da atividade, com base no qual poderão ser medidas a produtividade e a eficiência.

Uma instrução deve ser simples, qualquer pessoa que a leia deveria entendê-la e saber executar a atividade. 

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Estabilidade dos 4m's - Mão-de-obra

Se a mão-de-obra que produz os produtos não for nivelada no que tange às competências teremos imprevisibilidade da produção, tanto no que toca a produtividade e eficiência quanto à qualidade dos produtos. É necessário que quem for fazer tal serviço tenha os conhecimentos e habilidades necessários à realização. Nesse ponto, vale à pena citar o item 7.1.6 da ISO 9001:2015:

“A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos processos e para atingir a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser mantido e disponibilizado na extensão necessária. Quando abordadas novas mudanças e tendências, a organização deve considerar seu conhecimento atual e determinar como adquirir ou acessar as necessidades de conhecimentos adicionais e atualizações requeridas.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

NOTA 1 O conhecimento organizacional é o conhecimento específico para a organização; ele é adquirido pela experiência. É a informação que é usada e compartilhada para atingir os objetivos da organização.

NOTA 2 Conhecimento organizacional pode ser baseado em fontes internas (por exemplo: propriedade intelectual, conhecimentos adquiridos com a experiência; lições aprendidas com os fracassos e projetos bem-sucedidos; captação e compartilhamento de conhecimento e experiência em situação não documentada; os resultados de melhorias em processos, produtos e serviços); fontes externas (por exemplo: normas, academia, conferências, compilação de conhecimentos com clientes ou fornecedores externos).”

Note que nesse item existe uma preocupação com o conhecimento específico necessário para se realizar as atividades. É o conhecimento necessário para que todos os colaboradores possam produzir de forma padronizada, em produtividade e em qualidade padronizada.

Conhecimento é um dos componentes da competência e para gestão destes, uma excelente ferramenta dentro de um processo é a conhecida Matriz de Competências, que gere o nível de competências de cada colaborador, sendo que o ideal é que todos tenham o mesmo nível.

Exemplos de ações para nivelar mão-de-obra:

 - Treinamento e avaliação constante de funcionários novatos juntamente com funcionários experientes e hábeis;

 - Reunião diária de divulgação de resultados e feedback;

 - Observação e entendimento de dificuldades/ melhoria de processos.

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Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

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