Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

Continue lendo AQUI

Porque o FMEA é IMPORTANTÍSSIMO na ISO 9001:2015

A nova ISO 9001 está trazendo excelentes características novas às organizações que optarem por implantá-la. Uma delas é a abordagem de riscos, cuja qual, uma ferramenta como o FMEA é extremamente eficiente para atendimento e agregação de valor.

Por não se tratar de ferramenta limitada a um segmento de indústria, o FMEA pode ser utilizado em processos que não envolvem  manufatura, como processos administrativos ou ainda serviços, tudo com o intuito de se detectar falhas potenciais.

Veja também: Como determinar a Política da Qualidade na ISO 9001:2015

Vem a servir também como ferramenta eficiente em indústrias que optam por certificar seu sistema de gestão da qualidade na norma ISO 9001:2015 pois, além de atender os requisitos 6.1 - Ações para abordar Riscos e Oportunidades e 6.3 - Planejamento de Mudanças de forma direta, atendem de forma menos direta outros requisitos, devido essa norma ter forte ênfase na abordagem de riscos.

Parte essencial do APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, o FMEA é uma ferramenta multidisciplinar, afeta todo o processo de realização do produto e demanda certo tempo, portanto, precisa ser apoiado pelo alto gestor do processo e alta administração.

Outras características, tais como a abordagem e determinação dos requisitos de partes interessadas também é bastante presente. Confira algumas diferenças nesses trechos de aula:

ISO 9001:2015 - Ações para abordar Riscos e Oportunidades

O requisito 6.1 da ISO 9001:2015 nos demonstra que, após determinados os fatores internos e externos e os requisitos das partes interessadas, a organização deve determinar os riscos e oportunidades provenientes destes para dar toda a segurança ao sgq com o intuito de melhorá-lo e reduzir/eliminar os potenciais efeitos.

A ISO 31000 fornece parâmetros para a abordagem de riscos e pode ser uma excelente ferramenta dentro do sistema de gestão da qualidade de sua organização e ainda o próprio FMEA, que é bem mais simples, mas ainda assim uma excelente ferramenta.

Vejamos o Requisito:

6.1.1

Quando do planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização deve considerar questões referenciadas em 4.1 e os requisitos referenciados em 4.2 e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:

a)   dar segurança para que o Sistema de Gestão da Qualidade, possa atingir os resultados esperados;

b) aumentar os efeitos desejáveis;

c) prevenir ou reduzir efeitos indesejados;

d) alcançar melhoria.

6.1.2

A organização deve planejar:
a) ações para abordar os riscos e oportunidades;
b) como:
1) integrar e implementar ações em seus processos do Sistema de Gestão da Qualidade (ver 4.4);
2) avaliar a eficácia dessas ações.

Ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades, devem ser proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços.

NOTA 1 Opções para abordar os riscos, podem incluir: evitar os riscos, assumir os riscos a fim de buscar uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou consequências, dividir o risco, ou assumir o risco por tomada de decisão.

NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, utilização de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para atender às necessidades da organização ou seus clientes.

Logo, o conceito de abordagem de riscos deve ser levado tanto em modo macro (verificando-se todo o SGQ) como micro (por processo), onde todos os riscos de cada processo precisam ser levados em consideração. Após tomadas as ações para abordar os riscos e oportunidades a eficácia destas deve ser avaliada. As notas 1 e 2 são bastante didáticas com relação ao o que as organizações podem fazer para abordar riscos e oportunidades.

Novamente, a ISO 31000 pode ser de grande utilidade dentro de seu sgq, pois é uma estrutura completa e robusta no que diz respeito à gestão de riscos.

Notícias: Ideal Work certificada ISO 9001

É com grande prazer que anunciamos que a Ideal Work, a maior fabricante de uniformes do Brasil foi certificada na norma ISO 9001. Fruto de um excelente trabalho realizado em uma parceria entre os gestores e a Austenite - Consultoria e cursos especializados.

Atuando desde 1974, a Ideal Work vem se modernizando e inovando para oferecer soluções inteligentes e completas para a proteção e autoestima do trabalhador.

Na década de 70, quando o uniforme no Brasil era apenas uma padronização para o trabalho, sem qualquer referência de design ou de segurança a Ideal Work já participava ativamente desta mudança conceitual, pensando em uniformes que, além de proteger o trabalhador na sua atividade específica, ampliassem sua autoestima e refletissem a identidade da empresa.

Em 2004, a Ideal Work passou a oferecer EPI’s, complementando os uniformes e vestimentas antichama. Dois anos depois, ingressou no nicho de moda executiva com a marca DuploR, reconhecida no mercado por seu design e qualidade.

Em 2006 fundou a Ideal Work Consultoria e Projetos de Engenharia, consolidando os serviços de proteção contra quedas e de engenharia elétrica em uma empresa especializada. Em 2011 passou a atuar também em segurança e saúde do trabalho, desenvolvendo projetos pioneiros no Brasil e no exterior.

Atualmente é líder brasileira em seu segmento e uma das maiores empresas do setor na América Latina.

A empresa agora se prepara para a migração para a versão 2015 da ISO 9001 em suas unidades, trabalho que também será conduzido pela Austenite.

Uma pequena introdução ao FMEA

FMEA – Failure mode and effect analisys é uma ferramenta que surgiu na indústria automotiva com o intuito de servir principalmente aos fornecedores desse segmento e propósitos tais como abordar e classificar riscos, servir de acervo de lições aprendidas e ainda servir de guia de prioridade de ações para reduzir riscos.

Vem a servir como ferramenta eficiente em indústrias que optam por certificar seu sistema de gestão da qualidade na normaISO 9001:2015 pois, além de atender os requisitos 6.1 e 6.3 de forma direta, atendem de forma menos direta outros requisitos, devido essa norma ter forte ênfase na abordagem de riscos.

Conceitualmente, o FMEA foi desenvolvido para ser uma “ação antes do evento” e não um “exercício após o fato”, ou seja, faz parte de um planejamento de qualidade, algo que é desenvolvido antes, de forma eficiente, para que efeitos como falhas não surjam ou sejam minimizadas.

O FMEA envolverá conhecimentos e experiências e, apesar de ser uma ferramenta trabalhosa (de certa forma), tem eficácia comprovada na redução de custos com ações tardias em projetos, processos e produtos. É o “pensar antes” para não “pagar depois”.

Um processo de FMEA bem executado poderá ainda diminuir a chance de alterações necessárias no processo ou projeto, o que poderia causar ainda mais problemas, seja em qualidade ou em custos.

Tecnicamente, um FMEA deveria ser desenvolvido, em projeto, nas suas primeiras ações e em processo, antes de se adquirir equipamento e desenvolver ferramental, no entanto, não é impossível se implantar FMEA onde estas atividades já tenham sido realizadas, podendo dessa forma, servir de ferramenta de melhoria.

Por não se tratar de ferramenta limitada a um segmento de indústria, o FMEA pode ser utilizado em processos que não envolvem  manufatura, como processos administrativos ou ainda serviços, tudo com o intuito de se detectar falhas potenciais.

Parte essencial do APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, o FMEA é uma ferramenta multidisciplinar, afeta todo o processo de realização do produto e demanda certo tempo, portanto, precisa ser apoiado pelo alto gestor do processo e alta administração.

Os princípios da abordagem de implementação (conforme manual 4° edição AIAG) seguem conforme abaixo, no entanto, podem variar de acordo com o porte e segmento da empresa:

 - O escopo abrangerá FMEA’s produzidos internamente e por fornecedores da cadeia de fornecimento;

 - Abordar FMEA’s de projeto  e de processo, conforme aplicável;

 - Realizar isso tendo o FMEA como parte integrante do processo de APQP;

 - Parte de revisões técnicas de engenharia;

 - Parte da liberação e aprovação regular do projeto do produto ou processo.

Necessariamente, para eficácia, um FMEA precisa ser desenvolvido por uma equipe multidisciplinar/ multifuncional e os conhecimentos necessários à essa equipe variarão de acordo com o segmento e produto/ processo/ projeto.

À nível de estratégia, visando a efetividade, as organizações que desejam implantar um processo de FMEA precisam treinar colaboradores, sejam esses, usuários, fornecedores, facilitadores e ainda uma visão geral aos colaboradores não envolvidos diretamente.

Considerando um programa bem executado e FMEA’s implantados, não se pode dar por terminado, pois o FMEA é um compromisso de longo prazo com projetos e processos, visando a qualidade do produto. Novas experiências podem surgir e, nessa condição, FMEA’s devem sempre ser realimentados/ revistos.

A retenção do aprendizado, valendo-se das lições aprendidas durante desenvolvimento e implementação do FMEA, bem como experiências servirá de grande fonte de melhoria contínua e de facilitação para próximos FMEA’s. Vale lembrar que, muitas vezes e, de certo modo nas mais eficientes, lições aprendidas provém de erros.

Como recomendação, a linguagem a ser utilizada dentro de um FMEA, por mais que alguns membros possam não a compreender, deve ser a mais específica possível e, é claro, dúvidas com relação à linguagem podem ser esclarecidas durante/ posteriormente, no entanto, essa não deve ser barreira para a comunicação. Treinar e esclarecer fazem parte da evolução da equipe de FMEA.

A Verdadeira importância dos 5S's

5S representa cinco palavras japonesas que começam com a letra S. Não é fácil encontrar em outro idioma palavras que têm o mesmo significado de cada termo na cultura nipônica. Por exemplo: Seiri já foi traduzido comoseleção, descarte, senso de utilização. Seiketsu aparece como higiene, padronização, senso de saúde.

E há certo sentido: com o Seiri, fazemos seleção, ou seja, separamos o que é útil de o que não é útil, que será descartado. Assim, é facilitado o uso. Com senso de utilidade/utilização dos recursos, isto é, senso de utilização, a seleção e o descarte e o uso serão mais adequados. No entanto, a palavra descarte, por exemplo, fortalece o sentido de jogar fora, dando pouco valor ao sentido de uso.

Quanto ao Seiketsu, a higiene depende de seguirmos padrões saudáveis de uso, ordem e limpeza. A expressãosenso de saúde representa nossa sensibilidade para avaliar as boas práticas (as práticas saudáveis), capacidade de padronizá-las, assegurando a saúde. Considere saúde para tudo: física, mental, social, financeira, ambiental etc.

A tradução utilizando a palavra senso se tornou uma das mais divulgadas no Brasil a partir de meados da década de 1990. Além de iniciar com S, facilitando a didática do 5S, este termo remete ao bom senso, característica de pessoa sensata. A prática do 5S é um bom meio de apurar a sensatez. Com isso, o 5S deixa de ser uma coisa de fábricas, máquinas, ferramentas. Entendido assim, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer lugar, para facilitar a solução de qualquer desafio.

Finalmente, essa tradução aproxima o 5S de o que é natural no organismo vivo. Praticar 5S é semelhante ao que qualquer ser vivo faz para viver.

Como funciona o sistema kanban ?

O popular Kanban é um sistema de gestão visual usado para se chegar na tão sonhada produção JIT (JUST IN TIME). Hoje, temos várias idéias para o quadro de Kanban, como envelopes em cartões de vinil, cartões reutilizáveis e, em alguns casos, até de forma eletrônica. Não que tenhamos algum preconceito com sistemas eletrônicos, pois a tecnologia está aí para ser usada, mas o Kanban eletrônico muitas vezes foge ao princípio original do Kanban. O Kanban é nada mais do que uma autorização de produção, ou ainda sua parada. Nós temos por cultura que, quanto mais produzimos, mais lucrativos somos, mas o princípio de Kanban vem na contramão de tudo isso: Produzir o necessário. Vou tentar explicar em algumas imagens:

Temos aqui uma hipotética fábrica de dobradiças, onde suponhamos que as entradas sejam apenas chapas e pinos e as saídas sejam dobradiças (sem embalagem, é apenas um exemplo). Sabemos que, ao passo em que entram materiais para produção temos uma saída de dinheiro (para pagamento dos fornecedores desses materiais). A única entrada de dinheiro será quando o produto "sai" da fábrica, ou seja, é vendido e faturado. Temos agora:

Analisando essa fábrica dessa forma, sabemos que ela é equacionalmente insustentável, pois entende-se que a entrada + produtos em processo (WIP) + estoque, que caracterizam produto/ material não vendido/faturado (em vermelho) são muito maiores do que a saída (faturamento, em verde). Mas por que tantas empresas ainda adotam um modelo de produção como esse? Para "teoricamente" diminuir o custo do produto, que é uma das premissas da produção em massa, verifique o artigo específico.

Numa situação como demonstra a imagem acima, temos uma fábrica mais sustentável (levando em conta que a fábrica consegue atender as 15 dobradiças por hora com certa folga), pois está sendo faturado mais do que está sendo gasto, ou seja, os materiais comprados são transformados e vendidos, sem formação de grande estoque e com WIP aceitável. Logicamente, uma fábrica sem estoque nenhum é o foco e faz jus ao nome PRODUÇÃO ENXUTA, mas em empresas onde não é essa a filosofia, certamente uma estratégia de Kanban pode ajudar a reduzir custos excessivos com WIP e mesmo com produtos acabados e não vendidos (estoque). O kanban, a grosso modo, funcionaria da seguinte forma: suponhamos que temos 5 operações dentro dessa fábrica. 1 Recebimento, 2 Corte e dobra, 3 Furação, 4 montagem e 5 expedição, então, no fluxo de produção acontece o seguinte, a expedição, que acabou de expedir uma dobradiça, autoriza a montagem a montar mais uma dobradiça, que autoriza a furação a furar mais duas chapas, que autoriza corte e dobra a fazer suas operações em mais duas chapas, que autoriza o recebimento a lhe enviar mais duas chapas (que por sua vez aciona compras, que aciona o seu fornecedor, que aciona o seu fornecedor, etc.). É justamente entre cada uma dessas operações que deve funcionar o kanban, como um cartão que autorize a etapa anterior a produzir e enviar para a operação posterior. Essa é uma grande ferramenta, quando bem aplicada e requer muita paciência na fase de implantação. Para maiores informações, solicite no site www.austenitect.com.