Produtividade é uma das métricas industriais mais importantes para a manufatura. Muita gente tem o conceito errado de produtividade, pois é comum de se ouvir mesmo na televisão o jornalista dizendo que nesse ano a produtividade foi de 200.000 produtos - deixo bem claro que isso é PRODUÇÃO, o que é diferente.
Produtividade é a relação entre o que se produz (tempo) e o
que deveria ser produzido (tempo). É sempre expressa em porcentagem e,
basicamente, é um parâmetro que mede o desempenho do trabalhador, pois estão
excluidas quaisquer paradas que o mesmo não tenha influência, como por exemplo a
falta de energia elétrica, falta de matéria-prima, etc.
Esse número significa que, excluindo o tempo de
parada o operador teve um aproveitamento de 91,3% do tempo disponível, ou seja,
utilizou 91,3% das 6 horas de seu turno para produzir efetivamente.
Sem métodos estudados, discutidos,
concordados e padronizados é praticamente impossível estabilizar a produção
para que a mesma possa fluir e o cliente “puxar”.
Dentro dos países sul-americanos, a cultura
de padronização (na maior parte dos casos) é fraca, o que muitas vezes acaba se
tornando causa de instabilidade, improdutividade e, por consequência, ineficiência
e mesmo problemas de qualidade no produto.
Em minha experiência na área industrial tive a oportunidade de conversar
com muitos gestores. De uma forma geral, o termo “padronização” é mal visto e
mal entendido. De uma forma ou de outra a conversa sempre chega em “padronizar é
engessar”.
Legado da era Taylor-Ford, onde a padronização
de métodos era realizada por um engenheiro de tempos e métodos (um planeja, outro produz), o termo
padronização muitas vezes tem sentido pejorativo na indústria nacional, mas a
padronização proposta dentro do TPS visa “ter com o que comparar”. Ao se
desenvolverem padrões, sempre uma equipe multifuncional deve estar
envolvida.
No Japão, o termo padrão não tem esse
sentido pejorativo. Tem justamente o sentido de ser uma base para comparação (o
que está certo e o que está errado).
Métodos precisam ser padronizados
para que se haja previsibilidade e, acima de tudo, para que haja segurança (e
daí a importância de ao se definir um método envolver pessoas de conhecimentos
diferentes, por exemplo um técnico em segurança do trabalho).
Qual a forma correta de se padronizar
métodos e processos? Essa pergunta não é facilmente respondida, de forma genérica,
pois cada tipo de indústria, segmento, condição, pessoal e recursos são
diferentes, mas bons exemplos de padronizações de atividades são:
- Vídeos de instrução, que podem ser gravados
com o próprio pessoal que produz;
- Instruções em papel, demonstrando
passo-a-passo em fotografias ou desenhos o modo de se realizar aquela
atividade;
- Fluxogramas;
- Instruções escritas.
Textos longos não são recomendados
para se elaborar uma instrução de trabalho, pois em fábrica poucas pessoas o
leem e, a nível de eficiência na transmissão de informação, dos exemplos
citados é o menor.
Mas como fazer uma boa instrução de
trabalho? Se seguirmos esses passos básicos teremos clareza na elaboração.
- O que e como fazer? Descreve-se passo a
passo a atividade a ser feita;
- Por que fazer? O motivo de aquela atividade
ser feita daquela forma;
- Quais são os pontos de principal atenção? Pontos-chaves
do produto, que se não fizer daquele jeito provavelmente teremos problemas.
- Quais as ferramentas adequadas? Apontar as
ferramentas consideradas adequadas.
- Quais são os equipamentos de segurança
pessoal e coletivos a serem utilizados?
- Qual o tempo de referência da atividade? Este
deve ser apresentado pelos cronoanalistas e equipe de métodos e processos. É o
tempo adequado para a realização da atividade, com base no qual poderão ser
medidas a produtividade e a eficiência.
Uma instrução deve ser simples,
qualquer pessoa que a leia deveria entendê-la e saber executar a atividade.
Se a mão-de-obra que produz os produtos não
for nivelada no que tange às competências teremos imprevisibilidade da produção,
tanto no que toca a produtividade e eficiência quanto à qualidade dos produtos.
É necessário que quem for fazer tal serviço tenha os conhecimentos e
habilidades necessários à realização. Nesse ponto, vale à pena citar o item
7.1.6 da ISO 9001:2015:
“A organização
deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos processos e para
atingir a conformidade de produtos e serviços. Esse conhecimento deve ser
mantido e disponibilizado na extensão necessária. Quando abordadas novas
mudanças e tendências, a organização deve considerar seu conhecimento atual e
determinar como adquirir ou acessar as necessidades de conhecimentos adicionais
e atualizações requeridas. Veja também: Como funciona o sistema Kanban
NOTA 1 O conhecimento organizacional
é o conhecimento específico para a organização; ele é adquirido pela
experiência. É a informação que é usada e compartilhada para atingir os
objetivos da organização.
NOTA 2 Conhecimento organizacional
pode ser baseado em fontes internas (por exemplo: propriedade intelectual, conhecimentos
adquiridos com a experiência; lições aprendidas com os fracassos e projetos
bem-sucedidos; captação e compartilhamento de conhecimento e experiência em
situação não documentada; os resultados de melhorias em processos, produtos e serviços); fontes externas (por exemplo: normas, academia, conferências, compilação
de conhecimentos com clientes ou fornecedores externos).”
Note que nesse item existe uma
preocupação com o conhecimento específico necessário para se realizar as
atividades. É o conhecimento necessário para que todos os colaboradores possam
produzir de forma padronizada, em produtividade e em qualidade padronizada.
Conhecimento é um dos componentes da
competência e para gestão destes, uma excelente ferramenta dentro de um
processo é a conhecida Matriz de Competências, que gere o nível de competências
de cada colaborador, sendo que o ideal é que todos tenham o mesmo nível.
Exemplos de ações para nivelar mão-de-obra:
- Treinamento e avaliação constante de funcionários
novatos juntamente com funcionários experientes e hábeis;
- Reunião diária de divulgação de resultados e
feedback;
- Observação e entendimento de dificuldades/
melhoria de processos. Continue lendo AQUI
Em uma determinada fábrica produzimos os
produtos X e Y. Nosso cliente nos enviou
o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:
É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas
quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.
Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o
tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.
A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção
decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o
produto Y será produzido no segundo turno.
As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam
por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade
de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há
um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido
falta de organização das ferramentas.
A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem
experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa
parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam
variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os
segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas
e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e
lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal
por doença ou ferimentos.
Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral
apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são
detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada
um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não
existe uma padronização com relação à localização desses materiais.
Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média
nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo
horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial
está alto.
VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.
O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar
e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.
No exemplo acima temos uma situação onde a
fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:
-
Falta de estabilidade nos 4m’s;
-
Falta de nivelamento do plano de produção;
-
Falta dos 5S’s;
-
Falta de troca rápida de ferramentas;
Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.
Mura – O termo
“mura” refere-se à falta de regularidade na produção, o qual o heijunka (que
será tratado à frente) visa reduzir. Um exemplo clássico de mura é uma produção
em dois turnos, onde o primeiro turno trabalhe itens mais complexos e o segundo
turno com itens mais simples de se produzir, ou seja, itens de tempos de
produção extremamente discrepantes. Outro exemplo é um plano de produção
extremamente oscilante.
Falta de regularidade
Muri – “Muri”
significa “coisa difícil de fazer” e, em geral é efeito da causa “falta de
planejamento” ou “planejamento inadequado”.
Difícil de fazer
De uma forma
geral, mura e muri estão interligados de forma bastante forte à muda, pois
todos estão correlacionados, geram ou são efeitos de perdas e falta de
planejamento.
Para
transporte das 6 caixas de um ponto A para um ponto B, temos algumas situações
possíveis.
1° – 6 viagens, 1 caixa por vez. Essa situação
implica num grande “muda”, diretamente atrelado à perda movimentação, pois
seria possível fazer o trabalho utilizando menos tempo e, como sabemos, tempo é
dinheiro.
2° - 1 viagem
com 3 caixas (sobrecarga de 300 kg) + 1 viagem com 2 caixas (abaixo da
capacidade mas com bom aproveitamento) + 1 viagem com 1 caixa (bem abaixo da
capacidade). Temos um mura.
3° - 2
viagens com 3 caixas cada (sobrecarga de 300 kg em cada viagem). Temos um muri.
4° - 3
viagens, cada uma com 2 caixas (bom aproveitamento da capacidade da
empilhadeira).
A primeira
situação está claramente envolvida com a perda “movimentação” e seria algo
desinteligente em se proceder, salvo a empilhadeira estivesse com limitações.
Na segunda
situação, temos 1 sobrecarga em uma viagem, o que pode gerar danos ao
equipamento e possibilidade de acidentes, além de quê, ainda serão necessárias
outras viagens.
Na terceira
opção, temos uma reduzida movimentação, mas temos grande chance de danificar o
equipamento e/ ou de se gerar um acidente.
A quarta
opção, tecnicamente seria a melhor pois teria melhor aproveitamento do
equipamento por viagem.
Nesse video podemos verificar algumas das principais perdas da produção:
O popular Kanban é um sistema de gestão visual usado para se chegar na tão sonhada produção JIT (JUST IN TIME). Hoje, temos várias idéias para o quadro de Kanban, como envelopes em cartões de vinil, cartões reutilizáveis e, em alguns casos, até de forma eletrônica. Não que tenhamos algum preconceito com sistemas eletrônicos, pois a tecnologia está aí para ser usada, mas o Kanban eletrônico muitas vezes foge ao princípio original do Kanban. O Kanban é nada mais do que uma autorização de produção, ou ainda sua parada. Nós temos por cultura que, quanto mais produzimos, mais lucrativos somos, mas o princípio de Kanban vem na contramão de tudo isso: Produzir o necessário. Vou tentar explicar em algumas imagens:
Temos aqui uma hipotética fábrica de dobradiças, onde suponhamos que as entradas sejam apenas chapas e pinos e as saídas sejam dobradiças (sem embalagem, é apenas um exemplo). Sabemos que, ao passo em que entram materiais para produção temos uma saída de dinheiro (para pagamento dos fornecedores desses materiais). A única entrada de dinheiro será quando o produto "sai" da fábrica, ou seja, é vendido e faturado. Temos agora:
Analisando essa fábrica dessa forma, sabemos que ela é equacionalmente insustentável, pois entende-se que a entrada + produtos em processo (WIP) + estoque, que caracterizam produto/ material não vendido/faturado (em vermelho) são muito maiores do que a saída (faturamento, em verde).
Mas por que tantas empresas ainda adotam um modelo de produção como esse? Para "teoricamente" diminuir o custo do produto, que é uma das premissas da produção em massa, verifique o artigo específico.
Numa situação como demonstra a imagem acima, temos uma fábrica mais sustentável (levando em conta que a fábrica consegue atender as 15 dobradiças por hora com certa folga), pois está sendo faturado mais do que está sendo gasto, ou seja, os materiais comprados são transformados e vendidos, sem formação de grande estoque e com WIP aceitável. Logicamente, uma fábrica sem estoque nenhum é o foco e faz jus ao nome PRODUÇÃO ENXUTA, mas em empresas onde não é essa a filosofia, certamente uma estratégia de Kanban pode ajudar a reduzir custos excessivos com WIP e mesmo com produtos acabados e não vendidos (estoque). O kanban, a grosso modo, funcionaria da seguinte forma: suponhamos que temos 5 operações dentro dessa fábrica. 1 Recebimento, 2 Corte e dobra, 3 Furação, 4 montagem e 5 expedição, então, no fluxo de produção acontece o seguinte, a expedição, que acabou de expedir uma dobradiça, autoriza a montagem a montar mais uma dobradiça, que autoriza a furação a furar mais duas chapas, que autoriza corte e dobra a fazer suas operações em mais duas chapas, que autoriza o recebimento a lhe enviar mais duas chapas (que por sua vez aciona compras, que aciona o seu fornecedor, que aciona o seu fornecedor, etc.). É justamente entre cada uma dessas operações que deve funcionar o kanban, como um cartão que autorize a etapa anterior a produzir e enviar para a operação posterior. Essa é uma grande ferramenta, quando bem aplicada e requer muita paciência na fase de implantação. Para maiores informações, solicite no site www.austenitect.com.
