Os 7 passos para definir indicadores que te impedirão de errar na Gestão da Qualidade

Um belo dia o cliente dá a cartada final - "Ou vocês implantam a ISO 9001 ou não compramos mais de vocês."

Inicia-se a correria, todo mundo faz curso de interpretação dos requisitos, contrata-se um consultor, baixam-se duas ou três políticas da qualidade no Google e faz-se aquela "meia calabresa/ meia mussarela", imprimem-se faixas da política da qualidade, definem-se três ou quatro indicadores, enfim, "desenvolve-se" o sistema.

Passa-se certo tempo e verifica-se que, mesmo com o sistema certificado não estamos tendo benefício nenhum com isso. Ora, se um sistema que exige esforço para implementação e manutenção não traz benefício, por que mantê-lo?

Existem erros fundamentais que foram cometidos na implantação e, nesse artigo em especial quero abordar os cometidos com relação aos indicadores, que são formas de medição do PDCA ISO 9001 versão 2015 ou 2008, além de fazer um passo a passo para que não sejam cometidos erros nesse ponto, me atendo às formas de medição (e não monitoramento), que efetivamente agregam valor.

Leia também: Por que o FMEA é importantíssimo na ISO 9001 versão 2015

Por se tratar de uma norma de eficácia, durante a auditoria de certificação o Auditor verificará atributivamente a presença de formas de medição ou monitoramento para cada processo e, caso ele não concorde com alguma forma de medição, no máximo te fará uma observação ou demonstrará uma oportunidade de melhoria, mas uma não-conformidade não tem argumento normativo para ser redigida nesse ponto.

Mas o que deveria ser feito para definir indicadores de processos que efetivamente nos ajudem a melhorar?

1° Existe um planejamento estratégico? Apesar da norma ISO 9001 versão 2015 não citar as palavras "planejamento estratégico", não vejo base racional para começar a pensar em indicadores. Supondo-se que o planejamento estratégico existe, partiremos para o 2° item.

2° Onde queremos chegar? Qual a visão da direção? Seria irracional definirmos indicadores que fossem contra a visão da direção, por exemplo, a direção quer atingir mercado internacional e nossos indicadores definidos são puramente para o mercado nacional. Enfim, considere a Visão da direção.

3° Em quanto tempo? Qual o prazo que temos para atingir essa visão?

4° Quanto de recurso poderemos utilizar? Ou seja, quanto poderá ser gasto para que ainda sejamos lucrativos e a organização tenha continuidade? Quanto poderemos investir nas coisas X e Y para que seja atingida a Visão (2°) nesse Prazo (3°).

5° Com base na lucratividade da organização, qual a produtividade e eficiência mínimos que devemos trabalhar? Permita-me esclarecer, Se a empresa ganha uma quantidade fictícia de 100 por mês sabendo-se que os funcionários produzem 10 peças cada um, sabemos que se cada um for menos produtivo e passar a entregar 8 peças seremos menos lucrativos, pois ou se venderá menos ao cliente ou se pagará hora extra.

6° Qual a meta correta? Dependendo do indicador, a meta poderá ser definida com base no item 2°, 3°, 4°, 5° ou ainda com relação aos custos industriais. Evite definir uma meta com base em uma média dos resultados anteriores, essa é uma cega métrica. Indicadores de custos são forte base para melhoria contínua.

7° Em que podemos melhorar? Indicadores de redução de perdas de produção e facilitação de atividades são fortes bases para a melhoria dos processos e do macro-sistema.

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Introdução ao DFMEA

Assista as aulas AQUI.
Como sugestivo, o DFMEA apoia o processo de projeto em abordagem e redução de riscos de falhas.

Um DFMEA deveria ser iniciado antes da finalização do conceito do projeto e ser atualizado, sempre à medida que ocorrerem alterações. Sempre que houverem informações adicionais, estas também poderão ser inseridas e uma nova análise, pontual ou geral, pode ser realizada.

Pode servir ainda como uma fonte de lições aprendidas para projetos e FMEAS similares.

As definições de cliente e abordagem de equipe já mencionada se mantém.

Modos de falha que poderiam ser evitados ainda em projeto deveriam ser inclusos, o que tornaria o próprio processo de produção mais seguro, tal qual uma peça que se auto-impeça de ser montada em uma posição invertida ou uma peça que se auto–centralize, impedindo uma montagem excêntrica e, quando isso não for possível, poderíamos transferir essa responsabilidade para o PFMEA.

Um DFMEA não vai se basear em controles de processo para abordar possíveis falhas do projeto, mas abordará limites físicos e técnicos para fabricação e montagem ou ainda de manutenção durante uso, como por exemplo:

 - Espaço de montagem;

 - Necessária conicidade de pinos dos moldes de alocação de peças para soldagem;

 - Alta temperabilidade ao ar dos aços;

 - Tolerâncias dimensionais, químicas, físicas e outras;

 - Acesso limitado à bomba de combustível do automóvel (em caso de substituição);

 - Capacidade de diagnosticar que um componente falha, como luzes que acendem no painel de um carro;

 - Materiais utilizados durante fabricação.

Existem algumas etapas padrão que devem ser utilizadas ao se elaborar um DFMEA, como por exemplo:

 - Montagem de equipe, baseando-se nos conhecimentos chave para cada etapa descrita e mencionada na seção 4;

 - Determinação de escopo;

 - Criação de diagrama de blocos ou diagramas-P, que descrevem as funções e requisitos do produto;

 - Claras características desejadas.

O formulário apresentado poderá ser utilizado para registro das atividades e, metodologias tais como 5W2H, cronogramas e outros podem ser utilizados para administrar as atividades e reuniões para cada atividade.

Os 7 passos da análise de tempos e métodos CORRETA

Um belo dia te chega uma ordem da gerência: "Precisamos padronizar nossa fábrica, reduzir custos, melhorar os processos, diminuir os tempos, etc."

E aí? Por onde começar?

Quando se fala da padronização de um método ou mesmo de um processo completo, pressupõe-se que, o que será padronizado, será mediante o resultado de um profundo estudo de tempos e métodos, de cronometragem e cronoanálise. O melhor método deveria ser adotado e padronizado.

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O estudo de tempos e métodos e a cronoanálise podem determinar o sucesso ou o insucesso de uma indústria manufatureira e, portanto, deve ser feito por pessoas altamente qualificadas, os melhores profissionais possíveis. Nesse artigo, pretendo abordar os principais passos do estudo de tempos e métodos e da cronoanálise.

1° Observação do processo (macro-processo ou micro-processo): A observação de um processo por algumas horas pode te levar a ter conclusões brilhantes mesmo sem entrar em qualquer método de cálculo ou de análise gráfica. Vá para o GEMBA (chão de fábrica), observe, se necessário por horas, verifique tudo o que acontece ao longo do tempo, como a atividade é feita, quais são as perdas envolvidas, o que "grossamente" está pedindo uma melhoria imediata, o que está correto e o que está errado. Enfim, observar.

2° Determinação dos elementos de trabalho: Da atividade que está sendo observada, o quanto mais pudermos reparti-la, tornando cada atividade que compõe o método uma atividade singular, o deveríamos fazer para uma melhor análise. Suponhamos que estivéssemos analisando uma atividade de apertar um parafuso, poderíamos listar os elementos:

 - Pegar a chave de fenda;
 - Pegar o parafuso;
 - Fixar o parafuso manualmente na bucha;
 - Posicionar a chave de fenda na cavidade de aperto do parafuso;
 - Com a chave de fenda, efetuar três voltas completas no parafuso, garantindo o bom aperto;
 - Colocar a chave de fenda no suporte;
 - Disponibilizar a peça para a próxima operação.

Nota: como recomendação particular, caso um elemento de trabalho tenha tempo inferior a 3 segundos, não o considerar um elemento isolado, agregá-lo ao elemento anterior ou posterior, o que for mais conveniente.

3° Cronometrar os tempos: ou seja, simplesmente coletar o tempo de cada elemento utilizando um cronômetro. Iniciar a medição quando o elemento for iniciado e pausar a medição (ou zerar, dependendo se for uma cronometragem corrida ou não corrida) quando o elemento for terminado.

4° Efetuar a cronoanálise: Nesse ponto é necessária toda a técnica e disciplina, onde serão calculados tempo médio, fatores de esforço, fadiga, tolerâncias, frequências e todos os outros fatores que devem ser levados em consideração. Saiba mais AQUI.

Exemplo de análise de observação e cálculo de fadiga.

5° Utilizar os principais parâmetros de racionalização industrial, tais como OEE, Produtividade, Eficiência e outros para se verificar o desempenho do processo. Essas serão componentes das principais bases para racionalização industrial e melhoria de processos.

6° Padronizar o método/ processo: Com base na análise de melhor resultado deveríamos padronizar o método e/ou processo. Esse ponto deve ser feito sempre com o auxilio de uma equipe multifuncional, pois muitas vezes uma padronização realizada por uma única pessoa acaba por não levar em consideração particularidades que podem ter passado despercebidas, tais como os fatores a se atribuir a cada tipo de pessoa analisada. O trabalho em equipe sempre tem uma média melhor.

7° Melhorar o método/ processo: Quem não mede, não gerencia e quem não gerencia não melhora. À partir do momento em que o método/ processo está padronizado, temos argumentos numéricos e gráficos para realizar as melhorias de processo para redução de custos e aumento de produtividade e eficiência.

Reitero que uma análise de tempos e métodos deve ser feita pelos melhores profissionais, os mais qualificados da organização, pois um método que for estipulado de forma incorreta pode trazer inúmeras complicações aos processos.

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As 3 melhores ferramentas de abordagem de riscos para a ISO 9001:2015

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O requisito 6.1 da ISO 9001:2015 nos demonstra que, após determinados os fatores internos e externos e os requisitos das partes interessadas, a organização deve determinar os riscos e oportunidades provenientes destes para dar toda a segurança ao sgq com o intuito de melhorá-lo e reduzir/eliminar os potenciais efeitos.

Conheça nosso curso de interpretação dos requisitos da ISO 9001:2015 Online AQUI.

Vou aqui listar as 3 melhores ferramentas para abordagem e gestão de riscos. Quando cito o termo "melhor", me refiro às ferramentas mais robustas em ordem decrescente.

 1 - ISO 31000 - Gestão de riscos. A norma em questão pode ser encontrada para download no site da ABNT e é uma ferramenta estruturada e robusta para a gestão de riscos e também provém estrutura para gestão de mudanças (que também caracteriza risco).

2 - FMEA - Uma ferramenta desenvolvida inicialmente para as indústrias automotivas e sua cadeia de fornecimento. O FMEA tem se tornado cada vez mais utilizado em empresas de diversos segmentos devido sua simplicidade, fácil gerenciamento, fácil entendimento e eficiência. Leia também: Porque o FMEA é tão importante na ISO 9001:2015.

3 - Matriz SWOT - Das 3, a ferramenta mais simples. Extremamente útil para a abordagem dos riscos e para o planejamento estratégico. Veja mais AQUI.

Vejamos o Requisito:

6.1.1

Quando do planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização deve considerar questões referenciadas em 4.1 e os requisitos referenciados em 4.2 e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:

a)   dar segurança para que o Sistema de Gestão da Qualidade, possa atingir os resultados esperados;

b) aumentar os efeitos desejáveis;

c) prevenir ou reduzir efeitos indesejados;

d) alcançar melhoria.

6.1.2

A organização deve planejar:
a) ações para abordar os riscos e oportunidades;
b) como:
1) integrar e implementar ações em seus processos do Sistema de Gestão da Qualidade (ver 4.4);2) avaliar a eficácia dessas ações.

Ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades, devem ser proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços.

NOTA 1 Opções para abordar os riscos, podem incluir: evitar os riscos, assumir os riscos a fim de buscar uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou consequências, dividir o risco, ou assumir o risco por tomada de decisão.

NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, utilização de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para atender às necessidades da organização ou seus clientes.

Logo, o conceito de abordagem de riscos deve ser levado tanto em modo macro (verificando-se todo o SGQ) como micro (por processo), onde todos os riscos de cada processo precisam ser levados em consideração. Após tomadas as ações para abordar os riscos e oportunidades a eficácia destas deve ser avaliada. As notas 1 e 2 são bastante didáticas com relação ao o que as organizações podem fazer para abordar riscos e oportunidades.

Novamente, a ISO 31000 pode ser de grande utilidade dentro de seu sgq, pois é uma estrutura completa e robusta no que diz respeito à gestão de riscos.

A análise SWOT e a ISO 9001:2015 - Não erre!

Análise SWOT nada mais é do que uma avaliação do ambiente interno e externo aos quais a empresa está submetida e podem ser geradores de receita (pontos fortes e oportunidades) como também dificuldades para o bom desempenho da organização (pontos fracos e ameaças).

Essa análise é muito utilizada em momentos de planejamento estratégico (antes da abertura da empresa, como parte do plano de negócios, mas também durante suas atividades, para decidir como prosseguir da melhor forma).

A análise SWOT (ou FOFA, como alguns chamam no Brasil – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) é utilizada para planejamento estratégico por uma razão bastante simples: a partir das verificações dos quatro pontos essenciais que compõem essa análise, é possível entender todos os fatores que interferem diretamente na atividade da empresa, tornando-a mais ou menos competitiva, produtiva etc., afetando seus resultados. Entendendo o que afeta diretamente a atividade empresarial (interna e externamente) é possível potencializar o que é fator que possibilidade a geração de receita (forças e oportunidades) e modificar ou preparar a empresa para lidar com os fatores que são entraves ao crescimento da organização (ameaças e fraquezas).

Veja aqui o vídeo: O PDCA na ISO 9001:2015 

Os pontos que devem ser analisados são os seguintes:

Pontos fracos: este ponto trata das características internas da empresa que podem ser um empecilho para a atividade realizada pela empresa.

Exemplos de situações na empresa que podem ser pontos fracos:

• Falta de pessoal qualificado: funcionários não qualificados podem gerar problemas, por exemplo, na produção, acarretando em custos com material, perda de tempo, acidentes etc.
• Escassez de recursos: considerando que o mercado torna-se mais competitivo a cada dia, é preciso reinventar-se diariamente e isso requer investimentos. Não ter recursos para aperfeiçoar sua atividade, aderir a uma nova tecnologia etc., pode deixar sua empresa menos competitiva e fazer o cliente preferir o concorrente.
• Marca pouco conhecida: se sua marca ainda não é conhecida e reconhecida no mercado, será preciso um intenso trabalho de marketing para conquistar consumidores, etc.

Todos esses aspectos devem ser, após diagnosticados, trabalhados a fim de deixarem de existir, caso contrário serão entraves para a empresa atuar e se destacar no mercado.

Pontos fortes: aqui se deve colocar todas as características boas da empresa e que poderão ser um “motor”, ou seja, um ótimo aspecto para a atividade pretendida. Lembrando que ainda estamos tratando do ambiente interno da organização.

Exemplo:

• Alto padrão tecnológico: fator que diminui os custos se for utilizado corretamente;
• Preço competitivo: um fator importantíssimo, afinal, quanto melhor o preço, mais clientes você terá a chance de conquistar. Vale ressaltar que só preço não é o que mantém alguém no mercado, é preciso qualidade, prazo, negociação etc. Neste ponto é importante citar que preço não é fator decisivo para o cliente escolher a sua empresa, caso contrário, não existiriam produtos tão caros sendo consumidos quando há outros mais baratos. O que é crucial nestes momentos de “meu preço é alto” é saber oferecer uma melhoria (no caso de serviço) que o cliente perceba o quanto ele economizará contratando sua empresa ou oferecendo um objeto diferente (pro caso de produto físico); a exemplo de um tênis Nike, que é bem mais caro do que os tênis comuns, mas além da qualidade, ele oferece status a quem o usa, e isso o cliente percebe e está disposto a pagar. Esses fatores são pontos fortes também, e que devem ser sempre reforçados (ou criados, para o caso de não ter ainda).

Ameaças: este ponto não trata mais do ambiente interno da empresa, mas sim do externo. Aqui se devem enumerar aspectos existentes no mercado que fazem a sua empresa perder ou deixar de ganhar dinheiro.

Exemplo:

• Forte concorrência: quanto mais forte o concorrente for, mais difícil será conquistar o consumidor, afinal, a pergunta é: por que o consumidor deixaria de comprar dele para comprar de você? A resposta dessa pergunta deve ser a base da estratégia de marketing para inserir seu produto em um novo mercado;
• Diferenças culturais: regiões com costumes muito diferentes devem tomar cuidado ao estabelecer uma relação comercial pois há práticas de comércio (em alguns casos) e tipos de produtos ou serviços que não serão bem recepcionados pela população local devido aos costumes e não encontrarão mercado.

Oportunidades: e neste tópico devem ser observadas as características (também externas) que serão positivas para o seu negócio, ou seja, poderão ajudar a gerar receita.

Exemplo:

• Produto/serviço inovador: propostas inovadoras sempre cativam o público e tornam o produto algo único, aumentando, assim, sua chance de venda; mercado de nicho - quanto mais especifico for o seu mercado, melhor será sua comunicação com ele, melhor direcionado será o seu produto e publicidade e maiores serão as chances de você se tornar referência naquele assunto. Imagine duas empresas:

Empresa 1) consultório odontológico que atende crianças.

Empresa 2) consultório odontológico que atende crianças de 5 a 12 anos com Síndrome de Down.

Qual das duas empresas você imagina que possui mais chances de se tornar referência no mercado odontológico? Pois é... quanto mais específico e inovador, melhor. Aumente as suas chances de se comunicar com o seu cliente, potencialize suas particularidades para poder se tornar referência.

• Economia estável: estar vivendo um bom momento econômico também é importante pois questões como renda, inflação, emprego, produção, consumo etc. estão intimamente relacionados com uma economia favorável/estável.

Esses são as quatro análises cruciais que devem ser feitas para entender como a empresa deve prosseguir para se manter e se destacar no mercado. É importante lembrar que algumas situações fogem do controle do empresário (exemplo: situação econômico instável/crise), portanto, nesses casos é necessário se preparar – em todos os aspectos possíveis: financeiro, produtivo, publicitário etc. – para ser afetado da menor forma possível, e, quando afetado, possuir possíveis saídas (definidas no momento do planejamento).

Tomar café no trabalho melhora a produtividade?

Que tal uma pausa para o cafezinho? Muito além do hábito, o consumo de café no trabalho representa um momento de descontração e relaxamento. Muitos funcionários recorrem à bebida como estratégia para afastar o sono ou mesmo para fazer uma pausa. Desde que consumido com moderação, o café traz diversos benefícios para a saúde e contribui para gerar mais disposição e energia para o trabalho.

A cafeína, principal componente do café, é responsável pelos processos de ativação da atenção e da memória. Por incentivar a liberação da dopamina, uma xícara da bebida estimula o organismo, melhorando a disposição e a produtividade.

O tradicional cafezinho também contribui para funcionários mais animados! Isso porque a liberação da dopamina provoca a melhora temporária do humor.

Leia também: Você tem o conceito correto de Produtividade?

O estímulo gerado pela cafeína costuma ser rápido no organismo, permitindo um aumento de disposição e concentração. Como essa substância age diretamente sobre o sistema nervoso central, a sensação de cansaço e sonolência são rapidamente afastadas a partir do primeiro gole. 

Além da dopamina, o consumo do café estimula a produção de ácidos clorogênicos, que agem diretamente nos sistemas de gratificação do cérebro. Ao serem estimuladas, essas áreas provocam a sensação de euforia, beneficiando a motivação do funcionário e ajudando a afastar a depressão.

Embora os benefícios sejam muitos, o consumo com moderação é recomendado. Por isso, evite tomar mais de quatro xícaras grandes ou o equivalente a 500 gramas de cafeína. Nutricionistas costumam sugerir o consumo fracionado de café durante o dia, além de evitar o consumo com o estômago vazio.

Outra dica importante é evitar o consumo em garrafas térmicas que armazenam a bebida por um longo tempo. Isso porque esse processo de armazenamento do café estimula a produção de toxinas, aumentando sua acidez e tornando-o extremamente prejudicial ao sistema gastrointestinal.

Com o objetivo de garantir maior praticidade ao café da empresa, a Baristo dispõe de máquinas inovadoras, que além do cafezinho clássico, oferecem diversas bebidas à base de café para proporcionar variedade e sabor ao dia a dia dos colaboradores. 

A pausa no trabalho é fundamental para garantir a produtividade e o bem estar, além de promover a integração e socialização na empresa. Aproveite esse pequeno de descanso para desfrutar de uma xícara quentinha e degustar com prazer essa bebida.

via: http://baristo.com.br/blog/os-beneficios-do-cafe-na-disposicao-para-o-trabalho/

Você tem o conceito correto de Produtividade?

Produtividade é uma das métricas industriais mais importantes para a manufatura. Muita gente tem o conceito errado de produtividade, pois é comum de se ouvir mesmo na televisão o jornalista dizendo que nesse ano a produtividade foi de 200.000 produtos - deixo bem claro que isso é PRODUÇÃO, o que é diferente.

Produtividade é a relação entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido (tempo). É sempre expressa em porcentagem e, basicamente, é um parâmetro que mede o desempenho do trabalhador, pois estão excluidas quaisquer paradas que o mesmo não tenha influência, como por exemplo a falta de energia elétrica, falta de matéria-prima, etc.

Esse número significa que, excluindo o tempo de parada o operador teve um aproveitamento de 91,3% do tempo disponível, ou seja, utilizou 91,3% das 6 horas de seu turno para produzir efetivamente.

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Leia também: Por que o Heijunka deve vir antes do Kanban?

Os 3 maiores motivos pelos quais gestores FALHAM em reduzir custos

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Redução de custos é a frase da década - das duas últimas décadas, mais especificamente - e ainda ouviremos muito falar sobre isso.
Há alguns anos verifico erros básicos, para ser mais específico, erros quase infantis em empresas de pequeno a grande porte ao tentar reduzir custos. Nesse artigo pretendo listar os 3 maiores de forma simples para que sejam entendidas de uma vez por todas as gafes que muitos gestores cometem ao tentar reduzir custos.

1° - Cortar o cafezinho
Já aconteceu na sua empresa? Bom, nesse ponto lhe pergunto qual o impacto que esse corte tem no preço final do produto ao consumidor. Pergunto ainda, percentualmente, qual o impacto disso no custo industrial? Caro leitor, em geral, posso dizer que esse corte, se não tivesse outros efeitos - quais vou abordar na sequência - teria um impacto milionesimal no custo industrial, algo realmente muito pequeno que, a menos que cada funcionário tomasse 1 litro de café por dia, algo palpável com relação ao custo só seria sentido dentro de anos.

Leia também: Mura e Muri, perdas invisíveis

No entanto, existem outros fatores negativos em se cortar o cafezinho, tais como a queda de produtividade e concentração. A cafeína, principal componente do café, é responsável pelos processos de ativação da atenção e da memória. Por incentivar a liberação da dopamina, uma xícara da bebida estimula o organismo, melhorando a disposição e a produtividade.O tradicional cafezinho também contribui para funcionários mais animados! Isso porque a liberação da dopamina provoca a melhora temporária do humor.

O estímulo gerado pela cafeína costuma ser rápido no organismo, permitindo um aumento de disposição e concentração. Como essa substância age diretamente sobre o sistema nervoso central, a sensação de cansaço e sonolência são rapidamente afastadas a partir do primeiro gole. Enfim, cortando o cafezinho, podemos esperar também uma queda em produtividade e atenção, o que faz o efeito contrário ao desejado quando se decidiu reduzir custos.

2° Redução do quadro de funcionários

Se não for feito com muita cautela pode gerar o efeito contrário ao esperado na redução de custos, vou explicar o porquê. Em uma determinada fábrica no interior de São Paulo fui chamado para analisar os trabalhos de redução de custos da equipe. Verifique trabalhos excelentes, mas a redução do quadro de funcionários me chamou a atenção: uma redução de 35% do quadro de funcionários da produção. Imediatamente verifiquei junto ao gestor da produção os efeitos disso, hora extra para a maior parte dos funcionários, todo dia, de segunda a segunda nos últimos 5 meses.

Ao nível de custo industrial, o efeito foi o contrário, tiveram um aumento no custo com mão-de-obra não só pelas horas extras, mas também pelo índice de acidentes de trabalho, que aumentaram em 9%. Os acidentes de trabalho possuem grande custo para as empresas, devido tributos, afastamentos, indenizações, etc.

Veja também: A verdadeira importância dos 5S's

Caro leitor, não sou contra redução de quadro de funcionários, mas a única hipótese plausível que vejo para se realizar a mesma é a redução da demanda da fábrica, pois do contrário, reduções de mão de obra geram atrasos de produção, que tem seus próprios custos.

3° Aquisição de materiais de qualidade duvidosa

É comum chegar a ordem ao processo de compras: "Façam 5 orçamentos e comprem o mais barato". Para itens que não interfiram diretamente na qualidade do produto, essa ordem é plenamente entendível, no entanto, para itens que sim, tenham interferência direta na qualidade final do produto é necessário fazer uma bela ponderação pois, se ao comprar produtos mais baratos forem gerar atraso da entrega desses na organização, certamente aumentará o custo, pois atrasará a produção o que pode gerar horas extras e atraso ao cliente. Pode gerar ainda refugos de processo, que tem um alto custo. Podem ainda gerar uma insatisfação do cliente final e, leitor, não há custo maior do que cliente insatisfeito.

Mas por que tanto erro?

Atribuo esses erros à falta de conhecimento de racionalização industrial, quais ferramentas como a Cronoanálise e os estudos de tempos e métodos tem papel fundamental. 

Recomendo-lhe esse video: Os maiores erros em produção industrial - Perdas

Continue lendo AQUI.

Os 6 passos do Mapeamento de Processos que te impedirão de errar na ISO 9001:2015

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Quando se fala da ISO 9001 versão 2015, quase que automaticamente vem à mente o mapeamento de processos que, nessa nova norma, terá papel fundamental principalmente no que tange à abordagem de riscos.

Veja aqui: Curso grátis e com certificado de MASP - Método de Análise e Solução de Problemas.

Na versão 2008 da ISO 9001 também temos algumas menções à abordagem das interações entre os processos, mas nessa nova norma o mesmo tem um papel fundamental.

No vídeo abaixo temos uma clara explicação sobre como fazer um correto mapeamento dos processos, mas ainda nesse artigo quero abordar 6 passos para que você não erre ao determinar em sua empresa.

Passos para o mapeamento de processos:

1 - Defina os processos que compõe o sistema - ou seja, todos aqueles que transformam os requisitos do cliente em produto e, por consequência, na satisfação do cliente;

2 - Estude as interações entre esses processos - verifique as interfaces de entrada e de saída de cada processo. O que cada processo recebe do processo anterior e o que o processo entrega ao processo posterior. Aborde os riscos envolvidos;

3 - Trate primeiramente cada processo como uma "mini fábrica" - estude e registre cada atividade realizada dentro do processo. O que é feito com o que é recebido (seja material ou informação)? Após cada atividade, como esse produto segue para o processo posterior?

4 - Verifique os indicadores do processo - as medições e monitoramentos vão de encontro com a política da qualidade definida e com os objetivos da qualidade?

5 - Teste o sistema - verifique se, empiricamente, o sistema entregaria produto com qualidade caso todos os indicadores do sistema atinjam exatamente a meta definida, nem mais, nem menos.

6 - Mapeie o fluxo de valor - quanto cada processo agrega de valor a cada produto. Com base nisso, vale a pena pensar em quanto é aceitável de perdas em cada processo para que não seja extrapolado o custo definido do produto.

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Porque o Heijunka DEVE vir antes da implantação do Kanban

Heijunka é um dos pilares da produção enxuta. Trata da estabilidade, mas também de flexibilização da produção tão sonhada a níveis brasileiros.

Tomemos uma situação hipotética.

Veja também: Como funciona o sistema Kanban

Em uma determinada fábrica produzimos os produtos X e Y.  Nosso cliente nos enviou o seguinte plano de coleta para os próximos 10 dias:

É notável que, para cada quantidade de X serão coletadas duas quantidades de Y, nesse ponto já percebemos um padrão.

Segundo a equipe de cronoanalistas e o pessoal de métodos e processos, o tempo padrão do produto Y é 10% maior do que o do produto X.

A fim de economizar tempo em ajuste de máquinas, o gerente de produção decide que o produto X será feito no primeiro turno de cada dia, enquanto que o produto Y será produzido no segundo turno.

As máquinas onde esses produtos serão produzidos raramente passam por manutenção preventiva, pois como são novas o gerente não viu a necessidade de se parar a produção para se fazer uma manutenção preventiva. Também não há um estudo de tempo médio entre falhas. Perde-se ainda um tempo valioso devido falta de organização das ferramentas.

A mão-de-obra que irá produzir esses produtos, em parte são bem experientes, alguns com mais de 10 anos na função, mas também existe uma boa parcela de pessoal novato. Os métodos utilizados para se produzir acabam variando de pessoa para pessoa, pois quem é mais experiente já conhece todos os segredos da produção desses itens enquanto os novatos ainda possuem bastantes dúvidas e cometem erros. Como o ambiente não foi bem planejado, acidentes de trabalho e lesões por esforço repetitivo são constantes, o que ocasiona falta de pessoal por doença ou ferimentos.

Os materiais utilizados para produzir os itens X e Y em geral apresentam alguns problemas de qualidade. Na maior parte das vezes são detectados antes de se fixar no produto final. É difícil de se encontrar cada um dos componentes desse produto no almoxarifado. No posto de trabalho não existe uma padronização com relação à localização desses materiais.

Avaliando o OEE dessa fábrica, verificamos números muito abaixo da média nacional e do segmento. Em geral atrasam entregas para o cliente, mesmo fazendo horas extras esporadicamente. Os resultados não vão bem e o custo industrial está alto.

VIDEO: COMO CALCULAR O OEE.

O Heijunka, conforme mencionado, visa nivelar e flexibilizar a produção para que a mesma possa FLUIR.

No exemplo acima temos uma situação onde a fluência da produção é extremamente difícil. Vejamos esses motivos:

 - Falta de estabilidade nos 4m’s;

 - Falta de nivelamento do plano de produção;

 - Falta dos 5S’s;

 - Falta de troca rápida de ferramentas;

Na sequência, continuaremos explicando para chegarmos à situação ideal.

Continue lendo AQUI

Porque o FMEA é IMPORTANTÍSSIMO na ISO 9001:2015

A nova ISO 9001 está trazendo excelentes características novas às organizações que optarem por implantá-la. Uma delas é a abordagem de riscos, cuja qual, uma ferramenta como o FMEA é extremamente eficiente para atendimento e agregação de valor.

Por não se tratar de ferramenta limitada a um segmento de indústria, o FMEA pode ser utilizado em processos que não envolvem  manufatura, como processos administrativos ou ainda serviços, tudo com o intuito de se detectar falhas potenciais.

Veja também: Como determinar a Política da Qualidade na ISO 9001:2015

Vem a servir também como ferramenta eficiente em indústrias que optam por certificar seu sistema de gestão da qualidade na norma ISO 9001:2015 pois, além de atender os requisitos 6.1 - Ações para abordar Riscos e Oportunidades e 6.3 - Planejamento de Mudanças de forma direta, atendem de forma menos direta outros requisitos, devido essa norma ter forte ênfase na abordagem de riscos.

Parte essencial do APQP – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto, o FMEA é uma ferramenta multidisciplinar, afeta todo o processo de realização do produto e demanda certo tempo, portanto, precisa ser apoiado pelo alto gestor do processo e alta administração.

Outras características, tais como a abordagem e determinação dos requisitos de partes interessadas também é bastante presente. Confira algumas diferenças nesses trechos de aula:

ISO 9001:2015 - Ações para abordar Riscos e Oportunidades

O requisito 6.1 da ISO 9001:2015 nos demonstra que, após determinados os fatores internos e externos e os requisitos das partes interessadas, a organização deve determinar os riscos e oportunidades provenientes destes para dar toda a segurança ao sgq com o intuito de melhorá-lo e reduzir/eliminar os potenciais efeitos.

A ISO 31000 fornece parâmetros para a abordagem de riscos e pode ser uma excelente ferramenta dentro do sistema de gestão da qualidade de sua organização e ainda o próprio FMEA, que é bem mais simples, mas ainda assim uma excelente ferramenta.

Vejamos o Requisito:

6.1.1

Quando do planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização deve considerar questões referenciadas em 4.1 e os requisitos referenciados em 4.2 e determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:

a)   dar segurança para que o Sistema de Gestão da Qualidade, possa atingir os resultados esperados;

b) aumentar os efeitos desejáveis;

c) prevenir ou reduzir efeitos indesejados;

d) alcançar melhoria.

6.1.2

A organização deve planejar:
a) ações para abordar os riscos e oportunidades;
b) como:
1) integrar e implementar ações em seus processos do Sistema de Gestão da Qualidade (ver 4.4);
2) avaliar a eficácia dessas ações.

Ações tomadas para abordar os riscos e oportunidades, devem ser proporcionais ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e serviços.

NOTA 1 Opções para abordar os riscos, podem incluir: evitar os riscos, assumir os riscos a fim de buscar uma oportunidade, eliminar a fonte de risco, mudar a probabilidade ou consequências, dividir o risco, ou assumir o risco por tomada de decisão.

NOTA 2 Oportunidades podem levar à adoção de novas práticas, lançamento de novos produtos, abertura de novos mercados, abordagem de novos clientes, construção de parcerias, utilização de novas tecnologias e outras possibilidades desejáveis e viáveis para atender às necessidades da organização ou seus clientes.

Logo, o conceito de abordagem de riscos deve ser levado tanto em modo macro (verificando-se todo o SGQ) como micro (por processo), onde todos os riscos de cada processo precisam ser levados em consideração. Após tomadas as ações para abordar os riscos e oportunidades a eficácia destas deve ser avaliada. As notas 1 e 2 são bastante didáticas com relação ao o que as organizações podem fazer para abordar riscos e oportunidades.

Novamente, a ISO 31000 pode ser de grande utilidade dentro de seu sgq, pois é uma estrutura completa e robusta no que diz respeito à gestão de riscos.