Velocidade e Qualidade são inimigas?

Na demanda por otimização de processos, nos vem à mente o aumento da velocidade dos processos para consequente redução de lead time, mas será que são gradezas inversamente proporcionais - Qualidade e Velocidade?

Vejamos primeiramente o conceito de Qualidade extraido da norma ISO 9000:2015 - "Qualidade é o grau no qual as características do produto ou serviço atendem os requisitos do cliente."

Vejamos ainda o que diz Michael L. George sobre essa preocupação com o aumento da velocidade - "A preocupação natural é que o foco do Lean Manufacturing em velocidade prejudique a qualidade. No entanto isso não acontece. Por quê? Porque as práticas do lean reduzem o tempo por meio de redução das atividades que não agregam valor, da eliminação de filas, da redução do tempo gasto entre atividades que agregam valor e assim por diante. As etapas-chaves valorizadas pelos clientes geralmente NÃO são foco das ferramentas lean. A aplicação das ferramentas Seis Sigma às atividades que agregam valor pode ajudar a reduzir defeitos, o que por sua vez, pode ajudar a aumentar a velocidade dessas atividades. Mas como etapas que agregam valor representam, tipicamente, menos de 10% do tempo de processamento, a aceleração dessas etapas, antes da eliminação das atividades que não agregam valor, exerce, relativamente, pouco impacto"

Em outros termos, o Lean Manufacturing foca a redução dos desperdícios, enquanto as ferramentas seis sigma, focam no aumento da qualidade e estabilidade, logo, o casamento Lean+seis sigma é muito bem visto e adotado largamente como ferramente de impulsionamento de empresas. De modo controlado, é possível realizar teste de velocidade em cada processo versus a qualidade planejada.

Mas o que é que agrega valor?

Segundo a autora Cristina Werkema, uma atividade que agrega valor possui as seguintes características:
 - O cliente está disposto a pagar por ela;
 - A tarefa acrescenta alguma função e/ou altera as características do produto;
 - É realizada corretamente da primeira vez;
 - A empresa ganha vantagem competitiva porque executa a atividade;

Veja nesse vídeo as principais perdas em produção industrial.

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Velocidade com qualidade

O teste qui quadrado (chi-square) no Minitab - Caso prático

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Na maior parte das vezes, quando se fala em indústria, apenas olhar para os dados e "sentir" que um é melhor, pior ou igual ao outro não basta. É necessário comprovação e, para tanto, estatística é o caminho mais aceito.

O teste Qui Quadrado (chi square, qui square) é utilizado para comprovar a influência de um X (parâmetro de processo) em um determinado Y (resultado de processo). É válido onde ambos, X e Y sejam variáveis discretas.

São exemplos de variáveis discretas:

 - Número de pessoas com determinada cor de olhos;

 - Número de pessoas com salário até R$1500,00;

 - Número de interrupções de processo ocorridas em um turno.

Ou seja, a variável discreta é aquela onde o resultado - via de regra - é um número inteiro.

Vejamos um levantamento realizado:

O gerente de qualidade da empresa em questão está investigando a baixa satisfação dos clientes, onde as principais alegações são "O pedido vem completo, mas a qualidade é péssima" e "Além do pedido chegar incompleto, a qualidade não está me atendendo".

De forma não tendenciosa ou viciada, buscou no ERP da empresa dados de 30 pedidos que foram feitos abaixo de 1 tonelada e 30 pedidos acima de 1 tonelada, pois suspeita com base em dados locais que quando o pedido é menor, os parâmetros do forno não são seguidos adequadamente para "ganhar tempo" de processo. Ora, se não houver correlação, os números deveriam ser aproximadamente iguais, seja para pedidos com menos de 1 tonelada, seja para pedidos com mais de 1 tonelada.

Veja também: Exemplo de projeto Lean Six Sigma

Os dados levantados foram (são 60 dados, então, abaixo está de forma reduzida):

Organizando de forma tabulada, obteve:

Somente verificando essa tabulação, é possível crer que os pedidos com até 1 tonelada tem uma certa diferença nos resultados quanto aos pedidos com mais de 1 tonelada. No entanto, quando se trabalha com Lean Seis Sigma, é necessário comprovar com fatos e dados, para tanto, utilizaremos o P-Valor como regra de decisão - se for menor que 0,05 (pois estou utilizando uma significância de 95%), é porque, efetivamente, uma das causas tem associação com o(s) efeito(s). Passemos ao Minitab.

Os dados foram plotados do Excel para o worksheet do Minitab na seguinte distribuição.

Para realizar o teste, clique em Stat, Table e Chi-square test for association:

Na sequência, deixe a causa em rows (linhas) e os efeitos em columns (colunas). Clique em Ok:

Na session, teremos os resultados do teste. Nesse caso, com um P-Valor igual a zero (menor que 0,05), comprova-se que uma causa tem associação com os efeitos negativos e tem resultados significativamente diferentes da outra causa. Comprova-se que os pedidos com até 1 tonelada, nesse caso, tem impacto significativo no resultado "satisfação do cliente".

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Exemplo de projeto Lean Six Sigma - Apresentação em Power Point

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Muitos alunos e leitores do blog estão procurando e solicitando exemplo de projetos Green Belt / Black Belt para poder conduzir um projeto lean six sigma em suas respectivas empresas.

Veja também: Métricas Lean e Métricas Six Sigma

Visto tal necessidade, compartilho aqui com os leitores cada etapa de um projeto lean six sigma e as apresentações em Power Point.

1° Fase de DEFINIÇÃO

2° Fase de MEDIÇÃO

3° Fase de ANÁLISE

4° Fase de MELHORIA

5° Fase de CONTROLE

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Exemplo de projeto Lean Six Sigma - Fase de Controle

No método DMAIC, a fase de controle é aquela na qual, após definido o tema e metas, medidos dados e levantadas potenciais causas, analisadas e comprovadas as causas, definidas e implantadas as melhorias, acompanha-se, comprova-se e sustenta-se os resultados obtidos.

Neste link você pode baixar um exemplo de projeto DMAIC na fase de Controle.

Veja também: Metricas Lean Six Sigma

Exemplo de projeto Lean Six Sigma - Fase de Melhoria

No método DMAIC, a fase de melhoria é aquela na qual, após definidas as metas, levantados dados e confirmadas as causas, elabora-se um plano de ação e atua-se para eliminação ou controle das causas raízes a fim de se melhorar o processo.

Neste link você pode baixar um exemplo de projeto Lean Six Sigma na fase de melhoria.

Veja também: Método DMAIC - Fase de Controle

Exemplo de projeto Lean Six Sigma - Fase de ANÁLISE

Em um projeto Lean Six Sigma, a fase de análise é onde, estatisticamente, se comprovam as causas relacionadas na fase de medição. As análises utilizam técnicas e critérios para que, ao término, seja gerada uma lista de causas comprovadas para que, na próxima fase (MELHORIA) possa-se atuar nas causas que efetivamente impactam no processo.

Neste link você pode baixar um exemplo de projeto lean six sigma na fase de ANÁLISE.

Veja também: fase de MELHORIA do método DMAIC.

Exemplo de projeto Lean Six Sigma - Fase de MEDIÇÃO

A fase de medição do projeto lean six sigma é a qual fazemos um prévio levantamento de dados, verificamos potenciais causas, verificamos potenciais X's que impactam nos Y's de saída, classificamos as potenciais causas e finalizamos com uma lista de potenciais causas a serem confirmadas.
Neste link você pode baixar um modelo de projeto lean six sigma na parte de MEDIÇÃO.

Veja também: Fase de ANÁLISE

Exemplo de projeto Lean Six Sigma - Fase de Definição

A fase de definição do projeto Lean Six Sigma é aquela na qual o condutor do projeto define o problema a ser tratado e, através de benchmarking ou outros métodos, define a meta a ser atingida, mapeia o processo e realiza uma análise SWOT adequada.

Neste link você pode baixar a apresentação da fase de DEFINIÇÃO do projeto baseado no método DMAIC.

Veja também: Fase de MEDIÇÃO

Resiliência no ambiente de trabalho - Até onde é aceitável?

Antes de iniciar meu ponto de vista, qual de forma alguma é dogmático e provém de minha experiência individual, gostaria de conceituar o termo "resiliência" segundo o dicionário Aurélio.

Resiliência:

Propriedade de um corpo de recuperar a sua forma original após sofrer choque ou deformação.

Fonte: https://dicionariodoaurelio.com/resiliencia

Parece pergunta padrão em entrevista de emprego: "Você é resiliente?". A palavra é bonita, não tão usual e causa boa impressão a quem a usa.

A falta de resiliência indica que o corpo (ou indivíduo) é frágil, que na mínima "pancada" fratura (ou chora, entra em depressão, pede a conta, desmotiva, etc.) e, portanto, é uma característica buscada sim por grande parte das empresas em seus candidatos.

Mas um colaborador que não reage, que não impõe limites, que não argumenta seu ponto de vista é bom?

O ponto em que quero chegar é: o excesso de resiliência é tão prejudicial quanto a falta dela.
Argumento essa afirmação com a seguinte colocação - O excesso de resiliência gera o "pau mandado".

Novamente, a "campanha pela resiliência" - se é que assim podemos chamar - resultou em uma geração de colaboradores de cabeça baixa, que fazem o que tem que fazer porque tem que fazer, que não questionam, que tomam "pancada" estando certos ou errados pelo fato de que tem contas a pagar, etc.

Citando parte do enunciado da terceira lei de Newton, temos: "Toda ação gera uma reação". Isso se aplica não somente à mecânica clássica, mas também à Psicologia. A absorção dos impactos sem a externalização dos efeitos (de modo controlado ou não) pode gerar depressão, doenças psicosomáticas e até efeitos no ambiente social.

Não, não estou defendendo que o profissional correto é aquele não sabe absorver uma informação áspera, que não sabe digerir aquela situação e tratá-la de uma forma mais inteligente e elegante, mas estou sim criticando (construtivamente) o "pau mandado", aquele que não tem respeito por si próprio.

A resiliência em excesso tem muitas implicações negativas, tais como:

 - a omissão de oportunidades de melhoria;
 - doenças psicossomáticas;
 - impactos no ambiente corporativo;
 - impactos no ambiente familiar;
 - outros.

Pratiquei boxe por algum tempo e, neste fabuloso esporte existe um golpe fantástico - O Jab.
O jab é um soco dado com sua mão mais fraca. Geralmente não é um golpe decisivo, não tem a intenção de derrubar um adversário - como um cruzado, um direto ou um uppercut. É um soco dado para limitar uma distância, até onde o oponente pode ir com você sem se ferir. Lutadores experientes como Anderson Spider Silva até preferem "tomar uns jabs" no início de suas lutas justamente para medir essa distância segura. Afirmo que o jab sempre me foi saudável no ambiente corporativo - se é que me permitem a analogia. Te evita de precisar aplicar o cruzado ou o direto.

Respeite a si próprio. Respeite os demais. Seja harmônico.

Palavras chaves

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O nascimento do TPS

"Diante da dificuldade está a oportunidade"

Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota Motor Company, se viu diante de um grande dilema para a época – a demissão de 25% do quadro de funcionários devido à crise econômica da empresa. Agravava-se o fato, principalmente devido às políticas sindicais americanas já terem grande influência sobre os sindicatos japoneses. Após uma extensa negociação com o sindicato, foi decidido que:

 - 25% do quadro de funcionários seria, efetivamente, demitido;

 - Kiichiro Toyoda renunciaria ao cargo;

 - Os funcionários não demitidos da Toyota receberam garantias – emprego vitalício e pagamento atrelado à senioridade e lucratividade da empresa, além de moradia e recreação.

Em contrapartida, os funcionários deveriam ser flexíveis quanto às suas funções e terem interesse direto na melhoria dos resultados da empresa, uma vez que estes também se beneficiariam. Assim, nasce um vínculo trabalhador-empresa jamais visto até então.

Uma vez que, agora os funcionários eram custo fixo da empresa, fazia todo o sentido investir nestes e melhorá-los, para que dessa forma pudessem extrair o máximo de capital humano destes.

Esse constituiu um dos fatores-chaves do sucesso do novo modo de produção que surgiria.

Taiichi Ohno, entendendo que os trabalhadores eram o bem mais precioso da organização, sabia que a retenção de informações por parte destes, informações quais poderiam melhorar os processos não deveriam ser perdidas (ou que morressem com estes). Taiichi Ohno e sua equipe envolveram os trabalhadores em atividades de melhoria dos processos, com participação efetiva, o que até então era algo inovador.

Como qualquer gestor de produção, Taiichi Ohno enfrentou grandes problemas, mas superou cada um deles, tal como a baixa quantidade de capital disponível não permitiria que uma prensa fizesse somente um modelo de peça, mas cada máquina da Toyota precisaria estampar uma determinada família de componentes, logicamente, numa quantidade menor do que as aplicadas no complexo Rouge e envolvendo as melhores práticas para troca de ferramentas, sem perda excessiva de tempo.

Os capítulos seguintes tratarão das ferramentas implantadas por Taiichi Ohno e a equipe Toyota, ferramentas quais foram – e são – testadas durante muitos anos e levaram a Toyota a um patamar de excelência e liderança.

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Ao perguntarem a Ritsuo Shingo, filho de Shigeo Shingo (um dos nomes que serão abordados nos capítulos a seguir) sobre como ele descreveria o TPS nos dias atuais, uma equipe obteve a seguinte resposta:

“TPS é o acúmulo de pequenas ideias de todo mundo.

(...) Mesmo o TPS, está mudando. O TPS no passado não é o TPS de agora. Mudando, dependendo da situação. O TPS é muito flexível e tentamos ajustá-lo a uma situação atual.

Você não precisa ser muito rígido. Oh! Esse é o TPS? Vou copiar isso. NÃO! Você conhece o TPS, digere o TPS então aplica a uma situação.”

Métricas Lean e Métricas Six Sigma

Para aqueles que estão começando a aprender sobre a metodologia DMAIC, utilizada pelos profissionais Green Belt ou Black Belt em Lean Six Sigma, é necessário ter em mente que o Lean Manufacturing é um sistema de produção e o Six Sigma é uma metodologia de melhoria, hora de qualidade, hora de produção, hora de ambos.

Este artigo não está focado em apresentar a história destes modelos, mas nas principais métricas utilizadas.

Principais métricas do Lean Manufacturing (clique no assunto)

 - Lead Time

 - Tempo ciclo

 - PCE

 - Taxa de Saída

 - WIP

 - Tempo de Set-up

 - Takt Time

 - OEE

 - FTT

 - RTY

Principais métricas 6 sigma (clique no assunto)

 - DPU

 - DPO

 - DPMO

 - Nível de Sigma

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O que é DPU, DPO e DPMO?

A DPU, a DPO e a DPMO são métricas que expressam como está o desempenho do seu produto ou processo, com base no número de defeitos. Escolher a métrica de qualidade apropriada você avalia o desempenho contra expectativas do cliente. Você também pode desenvolver linhas de base de projetos e metas de melhorias, e também comunicar o nível de conformidade a seus clientes.




O que são defeitos por unidade (DPU)?


Os defeitos por unidade (DPU) são o número de defeitos em uma amostra dividido pelo número de unidades de amostragem.


Exemplo de cálculo de DPU

Seu negócio de impressão imprime pedidos fixos personalizados. Cada pedido é considerado uma unidade. Cinquenta pedidos são selecionados e inspecionados aleatoriamente e os seguintes defeitos são encontrados.

Dois pedidos estão incompletos
Um pedido está danificado e incorreto (2 defeitos)
Três pedidos têm erros de digitação

Seis dos pedidos têm problemas e há um total de 7 defeitos dentre os 50 pedidos da amostragem; portanto, os DPU = 7/50 = 0,14. Em média, este é seu nível de qualidade e cada unidade do produto em média contém este número de defeitos.





O que são defeitos por oportunidade (DPO)?


Os defeitos por oportunidade (DPO) são o número de defeitos em uma amostra dividido pelo número total de oportunidades de defeito.


Exemplo de cálculo de DPO

Cada pedido fixo personalizado poderia ter quatro defeitos - incorreto, erro de digitação, danificado ou incompleto. Portanto, cada pedido tem quatro oportunidades. Cinquenta pedidos são selecionados e inspecionados aleatoriamente e os seguintes defeitos são encontrados.

Dois pedidos estão incompletos
Um pedido está danificado e incorreto (2 defeitos)
Três pedidos têm erros de digitação

Seis dos pedidos têm problemas e há um total de 7 defeitos dentre as 200 oportunidades (50 unidades * 4 oportunidades / unidade); portanto, os DPO = 7/200 = 0,035.





O que são defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)?


Os defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) é o número de defeitos em uma amostra divididos pelo número total de oportunidades defeituosas multiplicado por 1 milhão. Os DPMO padronizam o número de defeitos no nível de oportunidade e são úteis porque você pode comparar os processos com diferentes complexidades.


Exemplo de cálculo de DPMO

Cada pedido fixo personalizado poderia ter quatro defeitos - incorreto, erro de digitação, danificado ou incompleto. Portanto, cada pedido tem quatro oportunidades. Cinquenta pedidos são selecionados e inspecionados aleatoriamente e os seguintes defeitos são encontrados.

Dois pedidos estão incompletos
Um pedido está danificado e incorreto (2 defeitos)
Três pedidos têm erros de digitação

Há um total de 7 defeitos dentre as 200 oportunidades. Portanto, DPO = 0,035 e DPMO = 0,035 * 1000000 = 35.000. Se seu processo permanecer nessa taxa de defeitos ao longo do tempo que ele leva para produzir 1.000.000 pedidos, ele irá gerar 35.000 defeitos.



Via: https://support.minitab.com/pt-br/minitab/18/help-and-how-to/quality-and-process-improvement/capability-analysis/supporting-topics/capability-metrics/what-are-dpu-dpo-and-dpmo/

FTT - Firt Time Trough

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O FTT é uma medida de eficiência de produção e qualidade. Ele mede a quantidade de produtos produzidos corretamente sem falhas ou re-trabalho como porcentagem do total de unidades produzidas em um processo de produção ou fluxo de valor. Este conceito também pode ser facilmente aplicado ao setor de serviços como uma medida de serviço ou pedidos entregues satisfatoriamente aos clientes pela primeira vez sem alterações, re-trabalho ou reclamações. 

A fórmula para calcular FTT é: (Unidades produzidas - unidades defeituosas) / unidades produzidas

A definição de unidades defeituosas inclui todas as unidades de produção que são descartadas, re-trabalhadas, não atendem aos padrões, requerem reparo ou não são vendáveis.

RTY - Rolled Throughput Yeld

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O Rolled Throughput Yield (RTY) é uma métrica utilizada para medir a qualidade do processo de produção de uma empresa. Ela é uma variação da métrica tradicional de Taxa de Aprovação de Primeira Vez (First Time Yield - FTY), que mede a quantidade de produtos que passam no teste de qualidade na primeira tentativa.

Ao contrário da FTY, o RTY leva em consideração todas as tentativas necessárias para que um produto passe no teste de qualidade. Isso significa que, se um produto falha no primeiro teste, mas passa no segundo, o RTY levará em conta essa segunda tentativa como parte do processo de produção. Isso é importante porque, em muitos processos de produção, é comum que um produto precise passar por vários testes de qualidade antes de ser aprovado.

O cálculo do RTY é simples: basta multiplicar a taxa de aprovação de cada teste individual pelo número de testes necessários para que um produto seja aprovado. Por exemplo, se um produto precisa passar por três testes de qualidade e a taxa de aprovação do primeiro teste é de 90%, a taxa de aprovação do segundo teste é de 95% e a taxa de aprovação do terceiro teste é de 98%, o RTY seria de 83,79% ((0,9 x 0,95 x 0,98) x 100).

O RTY é uma métrica importante para empresas que desejam aumentar sua eficiência e produtividade. Ao medir a qualidade de todo o processo de produção, e não apenas da primeira tentativa, é possível identificar áreas onde há problemas e oportunidades de melhoria. Por exemplo, se um produto tem uma taxa de aprovação baixa em um teste específico, a empresa pode avaliar se há algum problema com o equipamento utilizado nesse teste ou se os funcionários responsáveis pelo teste precisam de mais treinamento.

Além disso, o RTY também pode ser usado para comparar a eficiência de diferentes processos de produção ou até mesmo de diferentes fábricas. Ao calcular o RTY de diferentes processos ou fábricas, é possível identificar qual deles é mais eficiente e, portanto, onde a empresa deve focar seus esforços de melhoria contínua.

Em resumo, o RTY é uma métrica importante para empresas que desejam melhorar sua eficiência e produtividade. Ao levar em consideração todas as tentativas necessárias para que um produto passe no teste de qualidade, é possível identificar áreas de melhoria e comparar a eficiência de diferentes processos ou fábricas.

O (RTY) é uma medida similar ao FTT, mas é interpretada como a probabilidade de uma unidade de produção ou serviço ser produzida / entregue corretamente ou com qualidade aceitável sem que seja reprovada por alguma característica. Assim, por exemplo, se um produto for avaliado com um rendimento de 93%, pode-se dizer que 93% do tempo em que o produto for fabricado, estará conforme. Seu cálculo é ligeiramente diferente do FTT. Precisa de duas medidas a serem determinadas antes que a medida final possa ser calculada. Estas duas medidas são os defeitos por unidade (DPU) e os defeitos por inspeção (DPI). Os defeitos por unidade (DPU) podem ser calculados como: (Defeito por unidade) / (número total de unidades) Os defeitos por inspeção (DPI) podem ser calculados como: (DPU) / (Número de inspeções feitas) O RTY é então calculado como: RTY = [(1-DPI) ^ (z)] ^ (n) Onde z = número de inspeções feitas             n = número de etapas no processo de produção ou no processo de entrega do serviço.

Outra forma de cálculo do RTY para onde não se tem a probabilidade de ocorrência dos defeitos já determinada para cada característica é a seguinte:



Veja também: COMO CALCULAR CARGA-MÁQUINA
RTY = e^(-DPU), ou, exponencial do número de defeitos dividido pelo número de unidades.

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Takt Time

Takt time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa compasso, ritmo e Zeit significa tempo, período) é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda de mercado. Orienta a maneira pela qual a matéria prima avança pelos processos (sistema). Um ritmo de produção mais rápido gera estoque, enquanto que um ritmo de produção mais lento gera a necessidade de aceleração do processo e, consequentemente, perdas, como refugos, retrabalhos, horas extras, enfim, um desequilibrio na produção.

Se uma fábrica trabalha 9 horas/dia (540 minutos) e a demanda do mercado é de 180 unidades/dia, o takt time é de 3 minutos.O objetivo do takt time é alinhar a produção à demanda (e não o oposto) com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção lean conhecido como pull system.É um dos principais indicadores para a aplicação do conceito Lean Manufacturing.

Em outras palavras, takt time é o tempo disponível para produção dividido pelo grau de necessidade do cliente (sua demanda). O tempo takt estabelece o ritmo da produção para corresponder com o grau de necessidade do cliente e torna-se na "pulsação" de qualquer sistema Lean.

Trabalho em processo (WIP)

Trabalho em processo (sigla: WIP) ou em processo de inventário inclui o conjunto de quantidades de itens inacabados para os produtos em um processo de produção. Esses itens ainda não estão concluídos, mas quer apenas ser fabricados ou aguardando em uma fila para processamento ou armazenamento em um buffer. O termo é usado na produção e gestão da cadeia de suprimentos.

Nesse vídeo está bem elucidada a importância de um baixo WIP em manufatura:

via:www.manufacturingterms.com/Portuguese/Work_In_Process_WIP.html

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O que é a taxa de saída no Lean Manufacturing?

A taxa de saída é a quantidade de produtos prontos que um processo entrega em determinada unidade de tempo, como por exemplo, 90 peças por hora, 5 peças por minuto, 1 kg por minuto.

Essa medida não deve ser confundida com a "taxa de produção esperada", qual é fruto de metodologia científica e estatística da cronoanálise. Uma medida entre a taxa de saída real e a taxa de produção esperada pode ser uma excelente medida de eficiência para a manufatura.