O 5S surgiu nas empresas do Japão, durante a reconstrução do país depois da segunda guerra mundial.
Depois da guerra, os japoneses receberam orientação de especialistas americanos para o controle da qualidade. O que os americanos faziam bem foi aperfeiçoado no Japão, formando-se o que ficou conhecido como Qualidade no Estilo Japonês, ou Total Quality Control (TQC - Controle da Qualidade Total). É o controle dos processos para assegurar o resultado final, entregando os produtos conforme expectativa do cliente.
O papel do 5S é cuidar da base, facilitando o aprendizado e prática de conceitos e ferramentas para a qualidade. Isso inclui cuidar dos ambiente, equipamentos, materiais, métodos, medidas, e, especialmente, pessoas.
No princípio, o 5S era mais focado em liberar área, evitar desperdícios, resolvendo efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos desafios, inclusive a evolução da tecnologia da comunicação, o 5S evoluiu.
Significado
5S representa cinco palavras japonesas que começam com a letra S. Não é fácil encontrar em outro idioma palavras que têm o mesmo significado de cada termo na cultura nipônica. Por exemplo: Seiri já foi traduzido comoseleção, descarte, senso de utilização. Seiketsu aparece como higiene, padronização, senso de saúde.
E há certo sentido: com o Seiri, fazemos seleção, ou seja, separamos o que é útil de o que não é útil, que será descartado. Assim, é facilitado o uso. Com senso de utilidade/utilização dos recursos, isto é, senso de utilização, a seleção e o descarte e o uso serão mais adequados. No entanto, a palavra descarte, por exemplo, fortalece o sentido de jogar fora, dando pouco valor ao sentido de uso.
Quanto ao Seiketsu, a higiene depende de seguirmos padrões saudáveis de uso, ordem e limpeza. A expressãosenso de saúde representa nossa sensibilidade para avaliar as boas práticas (as práticas saudáveis), capacidade de padronizá-las, assegurando a saúde. Considere saúde para tudo: física, mental, social, financeira, ambiental etc.
A tradução utilizando a palavra senso se tornou uma das mais divulgadas no Brasil a partir de meados da década de 1990. Além de iniciar com S, facilitando a didática do 5S, este termo remete ao bom senso, característica de pessoa sensata. A prática do 5S é um bom meio de apurar a sensatez. Com isso, o 5S deixa de ser uma coisa de fábricas, máquinas, ferramentas. Entendido assim, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer lugar, para facilitar a solução de qualquer desafio.
Finalmente, essa tradução aproxima o 5S de o que é natural no organismo vivo. Praticar 5S é semelhante ao que qualquer ser vivo faz para viver.
Treinamento de formação de especialistas em cronoanálise focados em melhoria de processos e racionalização industrial. O treinamento fornece as ferramentas necessárias para a racionalização industrial utilizando as mais renomadas técnicas de análise de tempos e métodos. Foco no aumento da produtividade e eficiência dos processos, reduzindo custos. Aprenda as técnicas de avaliação de processos de produção para melhoria de resultados.
O aluno receberá material para estudo e após as atividades offline e online receberá certificado assinado pelo especialista.
Material
- Apostila em PDF;
- Aula ao vivo ou em vídeo;
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Conteúdo
- ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
- RACIONALIZAÇÃO INDUSTRIAL
- ESTUDO DE TEMPOS
- CONVERSÃO DE UNIDADES DE TEMPO
- O IMPACTO DO MÉTODO RESULTADOS NOS PROCESSOS
- CRONOMETRAGEM
- CRONOANÁLISE
- ELEMENTOS DE TRABALHO
- MICRO-MOVIMENTOS
- PADRÕES DE TRABALHO
- CÉLULAS DE TRABALHO
- CONSIDERAÇÕES DE HABILIDADE, ESFORÇO, FADIGA E
DEMAIS TOLERÂNCIAS
- CAPACIDADE PRODUTIVA
- PRODUÇÃO, PRODUTIVIDADE, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
- DETERMINAÇÃO DE PERDAS EM MÃO DE OBRA
- CARGA-MÁQUINA
- CARGA DE MÃO DE OBRA
- FATOR DE OPERAÇÃO
- PRINCÍPIOS DA MELHORIA DE PROCESSOS
- NOÇÕES DE CUSTOS DE PROCESSOS
- LINHA
- MÁQUINA DEDICADA
- MÁQUINA COMPARTILHADA
- BALANCEAMENTO DE LINHAS
- INTRODUÇÃO À PRODUÇÃO ENXUTA
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Instrumento utilizado em diversas medições
precisas de tempo, seja em esportes, culinária, laboratórios e indústrias.
Cronômetro analógico sexagesimal:
Escala com 60 divisões e cada uma representa um
Segundo. Cada volta completa do ponteiro representa 1 minuto. É o modelo que
mais se assemelha a um relógio.
Botão 1 (preto) – start/ stop: início e pausa
de uma medição de tempo.
Botão 2 (vermelho) – zera a marcação
Cronômetro analógico centesimal:
Escala com 100 divisões e cada uma representa
um centésimo de minuto. Cada volta completa do ponteiro representa 1 minuto. Em
geral, possuem sistema ratrapante (ponteiro vermelho) que, quando acionado o
botão para pausar a medição, o ponteiro vermelho para naquele instante e o
ponteiro preto continua marcando o tempo.
Cronômetro digital:
Possui as mesmas funções, variando somente o
modo de demonstração do tempo marcado. Geralmente, é possível trocar o
mostrador sexagesimal para centesimal e vice-versa. É bem mais barato que um
cronômetro analógico.
Estabelecer e manter
procedimentos para realização das auditorias escalonadas de processo.
2- REFERÊNCIAS
Apostila interpretação comparativa e detalhada entre
os requisitos QSB Fiat e GM 2011.
3- ABRANGÊNCIA
Processos de produção da empresa.
4- DEFINIÇÕES
Não aplicável.
5- RESPONSABILIDADES
5.1. Montador/ Operador de máquina do
processo
5.1.1.Realizar diariamente a Auditoria escalonada sempre que
sua respectiva máquina/ bancada estiver referenciada no Cronograma de auditorias
escalonadas (FQ.144).
5.1.2.Realizar a auditoria no início do turno.
5.1.3.Realizar auditorias escalonadas de acordo com o Check-list
Auditoria Escalonada (FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e Montagem,
respectivamente).
5.1.4.Registrar na Ordem de fabricação o código de parada
por auditoria escalonada presente na Tabela de códigos de parada por tempo
perdido (FQ.146).
5.1.5.Levar qualquer item identificado como “NG” na
auditoria escalonada ao conhecimento do líder de produção.
5.2.Preparador
de máquinas
5.2.1.Realizar diariamente a Auditoria escalonada da
máquina/ bancada referenciada no Cronograma de auditorias escalonadas
(FQ.144).
5.2.2.Realizar a auditoria após a realização da auditoria
realizada pelo operador/ montador.
5.2.3.Realizar auditorias escalonadas de acordo com o Check-list
Auditoria Escalonada (FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e Montagem, respectivamente).
5.2.4.Caso o líder, gerente ou diretor não vá auditar a
máquina/ bancada no dia em questão, o preparador de máquinas deve dispor o
check-list Auditoria escalonada (FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e
Montagem, respectivamente) na máquina onde será realizada a auditoria no dia seguinte.
5.2.5.Levar qualquer item identificado como “NG” na
auditoria escalonada ao conhecimento do líder de produção.
5.3.Líder de produção
5.3.1.Realizar semanalmente a Auditoria escalonada da
máquina/ bancada referenciada no Cronograma de auditorias escalonadas
(FQ.144) e no dia indicado pelo mesmo.
5.3.2.Realizar a auditoria após a realização da auditoria
realizada pelo operador/ montador e pelo preparador de máquinas e verificar se
os mesmos realizaram adequadamente suas auditorias.
5.3.3.Realizar auditorias escalonadas de acordo com o Check-list
Auditoria Escalonada (FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e Montagem, respectivamente).
5.3.4.Caso o gerente ou o diretor não vá auditar a máquina/
bancada no dia em questão, o líder de produção deve dispor o check-list
Auditoria escalonada (FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e Montagem,
respectivamente) na máquina onde será realizada a auditoria no dia seguinte.
5.3.5.Conferir se as auditorias anteriores foram realizadas
completamente.
5.3.6.Levar qualquer item identificado como “NG” na
auditoria para a reunião de resposta rápida, bem como qualquer item “NG”
informado pelo operador/ montador ou preparador de máquinas identificado em
suas respectivas auditorias escalonadas.
5.4.Gerente de produção
5.4.1.Realizar mensalmente a Auditoria escalonada da
máquina/ bancada referenciada no Cronograma de auditorias escalonadas
(FQ.144) e no dia indicado pelo mesmo.
5.4.2.Realizar a auditoria após a realização da auditoria
realizada pelos responsáveis referidos no dia, conforme Cronograma de
auditorias escalonadas (FQ.144) e verificar se os mesmos realizaram suas
auditorias adequadamente.
5.4.3.Realizar auditorias escalonadas de acordo com o Check-list
Auditoria Escalonada (FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e Montagem, respectivamente).
5.4.4.Caso o diretor não vá auditar a máquina/ bancada no
dia em questão, o gerente de produção deve dispor o check-list Auditoria
escalonada (FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e Montagem, respectivamente)
na máquina onde será realizada a auditoria no dia seguinte.
5.4.5.Conferir se as auditorias anteriores foram realizadas
completamente.
5.4.6.Levar qualquer item identificado como “NG” na
auditoria escalonada ao conhecimento do líder de produção.
6- METODOLOGIA
6.1. Interpretação do cronograma de auditorias escalonadas
(FQ.144)
6.1.1. O cronograma de
auditorias escalonadas define qual máquina/ bancada será auditada e quem deverá
auditar a mesma.
6.1.2. Pelo cronograma de auditorias escalonadas é
possível saber se alguém mais irá auditar a máquina/ bancada no dia referido.
6.1.3. No caso de não haver
produção na máquina/ bancada no dia referido no cronograma de auditorias
escalonadas, a auditoria deverá ser realizada na próxima bancada que houver
produção. Segue-se normalmente o cronograma à partir deste posto.
6.2. Interpretação e utilização do check-list de auditorias escalonadas
(FQ.116 e FQ.142, Solda por resistência e Montagem,
respectivamente)
6.2.1. O check-list de auditorias
escalonadas define quais são os pontos que deverão ser auditados no posto de
trabalho e quem audita quais tópicos, mediante legenda de responsáveis presente
no mesmo.
6.2.2. No setor sempre haverão
dois check-lists de auditoria escalonada, sendo um para o 1° turno e outro para
o 2° turno. O auditor deverá sempre utilizar o check-list do turno referido.
6.2.3. O auditor em questão
deverá preencher a com o número da auditoria no mês e com “Ok” para itens
conformes e “NG” para itens não conformes.
6.3. Disposição dos check-lists de auditoria escalonada e cronogramas
de auditoria escalonada
6.3.1. Os check-lists e
cronogramas sempre ficarão em sua respectiva pasta plástica e máquina.
6.3.2. No início de cada mês, o
líder de produção deverá recolher os check-lists preenchidos e o cronograma
encaminhar ao setor de métodos e processos.
6.3.3. No início de cada mês, o
setor de métodos e processos deverá disponibilizar novos check-lists de
auditoria escalonada bem como seus respectivos cronogramas ao líder de produção.
6.3.4. O cronograma de auditorias
escalonadas acompanha a alternância de máquinas juntamente com o check-list.
6.4. Medição, Análise Crítica e Melhoria
6.4.1. Até o décimo dia útil de
cada mês é feita uma análise crítica pelo RD da planta acompanhado pela equipe
multifuncional, onde serão discutidos resultados, metas e propostas de
melhoria. Deverá ser gerada e mantida uma ata de reunião com todos os assuntos
abordados/ responsáveis por ações. Como referencia de dados, serão utilizados
os gráficos FQ-162 KPI - Índice não-conformidades em auditorias escalonadas, FQ-208
KAI - Índice de realização de auditoria escalonada e FQ-223 KPI - Índice de
problemas relacionados à falta de auditoria escalonada.
6.4.2. Semestralmente é realizada uma
reunião de análise crítica pelo RD em
conjunto com a equipe multifuncional, onde serão avaliados os resultados das
auditorias dos últimos 6 meses poderão ser revistas as metas e decididas novas
diretrizes. Nessa reunião serão levados os dados de auditoria específica de
processo.
6.4.3. Anualmente todo o pessoal
que realiza auditoria escalonada receberá reciclagem de treinamento do pilar
“Auditoria escalonada de processo”.
Passo 1: Levante o tempo operacional do seu equipamento
Este é o tempo que sua empresa esteve com as portas abertas. Normalmente usa-se a duração do turno como base para o cálculo deste tempo.
Exemplo: A empresa trabalha em dois turnos de 480 minutos e durante o mês passado trabalhou 22 dias.
Tempo operacional do mês passado = 22 dias * 2 turnos * 480 minutos = 21.120 minutos
Passo 2: Levante o tempo não programado para produzir
Nesta categoria deve-se considerar duas situações: o tempo que não foi planejado para produzir pela equipe de planejamento e o tempo em que o equipamento não pode produzir por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção.
A equipe de planejamento da produção já considerou em seu planejamento, que não haverá produção durante certos horários do turno de trabalho, tais como horário de refeição, horário de cafezinho, entre outros, portanto não haverá produção durante este tempo.
E há também algumas situações em que o equipamento não produz, apesar de inicialmente programado para produzir, mas por razões alheias à responsabilidade da equipe de produção, tais como parada por falta de pedido, parada por greve, parada por impedimento da lei, entre outras razões, que também devem ser retirados do tempo operacional.
Exemplo: A equipe de produção para 75 minutos, em cada turno, entre refeição e cafezinho. E durante o mês a linha ficou parada um total de 8 horas por falta de pedido.
Tempo de cafezinho e refeições = 22 dias * 2 turnos * 75 minutos = 3300 minutos
Tempo parado por falta de pedido = 8 horas * 60 minutos = 480 minutos.
Tempo total não programado para produzir = 3300 + 480 = 3780 minutos
Passo 3: Levante o tempo em que o equipamento esteve parado
O tempo do equipamento não planejado para produção já foi considerado no passo 2.
Considere aqui todos os demais tempos em que o equipamento não estava produzindo, tais como:
• Tempo parado em função de quebra do equipamento,
• Tempo parado em função de troca de produto,
• Tempo parado em função de preparação do equipamento,
• Tempo parado em função de reabastecimento da linha,
• Entre outras razões.
Exemplo: segundo apontamento realizado pelo operador do equipamento, este ficou parado 18 horas para preparação de equipamentos, 35 horas por quebra do equipamento, 15 horas para reabastecimento, 8 horas aguardando liberação pela qualidade.
Tempo total do equipamento parado = (18 + 35 + 15 + 8) * 60 minutos = 4.560 minutos.
Passo 4: Levante a quantidade de itens produzidos bons
Contabilize a quantidade de itens produzidos no período e classificados como bons na primeira vez.
Exemplo: segundo apontamento de produção realizado pelos operadores do equipamento, durante o mês passado fora produzidos 21.450 produtos classificados como bons na primeira vez.
Produção de itens bons = 21.450 itens
Passo 5: Levante a quantidade de itens produzidos ruins
Contabilize a quantidade de itens produzidos no período classificados como ruins e os que não foram classificados como bons na primeira vez.
Exemplo: segundo apontamento de produção realizado pelo operador do equipamento, durante o mês passado 2.560 produtos não foram classificados como bons na primeira vez.
Produção de itens ruins = 2.560 itens.
Passo 6: Calcule o tempo disponível
Tempo disponível = Tempo Operacional (passo 1) – Tempo Não Programado Para Produzir (passo 2)
Ou seja, durante 12.780 minutos saiu produtos do equipamento, independentemente de sua qualidade ser boa ou ruim.
Passo 8: Calcule a produção teórica
A produção teórica é a quantidade que se esperava produzir durante o tempo que o equipamento esteve produzindo, considerando o tempo de ciclo padrão do item.
Exemplo 1: A linha produz um único produto de tempo de ciclo igual à 30 segundos (ou 0,5 minuto).
Exemplo 2: A linha produziu 2 produtos durante o período.
Produto 1: tempo de ciclo = 30 segundos
Produto 2: tempo de ciclo = 15 segundos
Tempo Produzindo Produto 1 = 10.000 minutos
Tempo Produzindo Produto 2 = 2.780 minutos
Observe que a soma do tempo produzindo o Produto 1 e Produto 2 é igual o tempo produzindo calculado no passo 7, ou seja, 12.780 minutos.
No caso de dúvidas sobre OEE acesse a seção “O uso do tempo” e “Fórmula” do site OEE.COM.BR.
Havendo alguma dúvida adicional, não hesite em nos contatar.
Esperamos que seja útil a você.
