Como resolver conflitos entre empresas (ou pessoas físicas) da forma mais eficaz e rápida? Conheça a arbitragem.

Por Carla Carolina de Almeida - Tudo está caminhando bem na empresa, as vendas fluem bem, o caixa tem um saldo positivo, os funcionários estão motivados, os clientes são fiéis... de repente, ocorre algum problema com um determinado parceiro, cliente ou fornecedor. Imagine que um cliente se nega a efetuar o pagamento de um serviço que você prestou a ele, com a justificativa de que o mesmo não foi – tecnicamente falando – executado de forma correta. E agora? Ficar sem receber o pagamento do serviço pode causar um problema financeiro para sua empresa, então o negócio é “colocar na justiça” (como costumam dizer). E ai a dor de cabeça é maior: o judiciário brasileiro está abarrotado de processos, o que significa que o tempo para se conseguir uma análise e sentença do seu processo, será longo (sim, anos). Além disso, há os gastos com advogado. Uma solução para resolver o caso, é um jeito alternativo de solução de litígios (o conflito/disputa) que não precisa do judiciário: a arbitragem. A arbitragem é regulada pela Lei 9.307, de 23 de Setembro de 1996, e nada mais é do que um julgamento da sua causa, porém na esfera particular. As partes envolvidas elegem uma câmara de arbitragem (que funciona como os tribunais) e um árbitro (que trabalha como um juiz). Após feito isso, a situação é apresentada ao árbitro e o mesmo analisa e julga, dando uma sentença (como um juiz faria), e seu julgamento tem força de lei, ou seja, deve ser cumprido obrigatoriamente pelas partes (assim como uma sentença do Poder Judiciário).

As vantagens da arbitragem são várias, tais como: • Processo rápido – cerca de seis meses, podendo ser até menos (quando estipulado pelas partes); • Análise técnica, pois o árbitro será escolhido pelas partes, ou seja, pode-se escolher alguém com vasto conhecimento no problema em questão (exemplo: se o problema surgiu pela prestação de um serviço de informática, escolhe-se como árbitro alguém desta área); • Mais barato. Observação para o fato de que podem ser escolhidos vários árbitros, sempre em número ímpar para evitar empates no caso de votação para a sentença. Esse tipo de resolução de conflitos pode ser utilizado tanto em conflitos no âmbito nacional, como no internacional, e para utiliza-lo basta que as partes convencionem em contrato (incluindo expressamente a cláusula de arbitragem).

Obs.: caso as partes já tenham invocado o Poder Judiciário e decidam desistir do mesmo para utilizar a arbitragem, basta declarar isso ao juiz e procurar um árbitro. É claro que as técnicas de negociação são sempre indicadas antes de procurar qualquer solução jurídica para o problema, afinal, é bem melhor manter um bom contato com clientes e fornecedores.

Pare de correr porque o fim chega mais depressa

(Texto escrito por um Brasileiro que vive na Europa e trabalha na Volvo.)

 Já vai para 18 anos que estou aqui na Volvo, uma empresa sueca. Trabalhar com eles é uma convivência, no mínimo, interessante. Qualquer projeto aqui demora 2 anos para se concretizar, mesmo que a idéia seja brilhante e simples. É regra. Então, nos processos globais, nós (brasileiros, americanos, australianos, asiáticos) ficamos aflitos por resultados imediatos, uma ansiedade generalizada. Porém, nosso senso de urgência não surte qualquer efeito neste prazo. Os suecos discutem, discutem, fazem "n" reuniões, ponderações. E trabalham num esquema bem mais "slow down".

O pior é constatar que, no final, acaba sempre dando certo no tempo deles com a maturidade da tecnologia e da necessidade: bem pouco se perde aqui. E vejo assim: 1. O país é do tamanho de São Paulo; 2. O país tem 2 milhões de habitantes; 3. Sua maior cidade, Estocolmo, tem 500.000 habitantes (compare com Curitiba, que tem 2 milhões); 4. Empresas de capital sueco: Volvo, Scania, Ericsson, Electrolux, ABB, Nokia, Nobel Biocare... Nada mal, não? 5. Para ter uma idéia, a Volvo fabrica os motores propulsores para os foguetes da NASA. Digo para os demais nestes nossos grupos globais: os suecos podem estar errados, mas são eles que pagam nossos salários.

Entretanto, vale salientar que não conheço um povo, como povo mesmo, que tenha mais cultura coletiva do que eles. Vou contar para vocês uma breve só para dar noção. A primeira vez que fui para lá, em 90, um dos colegas suecos me pegava no hotel toda manhã. Era setembro, frio, nevasca. Chegávamos cedo na Volvo e ele estacionava o carro bem longe da porta de entrada (são 2.000 funcionários de carro).

No primeiro dia não disse nada, no segundo, no terceiro... Depois, com um pouco mais de intimidade, numa manhã, perguntei: "Você tem lugar demarcado para estacionar aqui? Notei que chegamos cedo, o estacionamento vazio e você deixa o carro lá no final." Ele me respondeu simples assim: "É que chegamos cedo, então temos tempo de caminhar - quem chegar mais tarde já vai estar atrasado, melhor que fique mais perto da porta. Você não acha?". Olha a minha cara! Ainda bem que tive esta na primeira. Deu para rever bastante os meus conceitos.

Há um grande movimento na Europa hoje, chamado Slow Food. A Slow Food International Association - cujo símbolo é um caracol, tem sua base na Itália (o site, é muito interessante. Veja-o!). O que o movimento Slow Food prega é que as pessoas devem comer e beber devagar,saboreando os alimentos, "curtindo" seu preparo, no convívio com a família, com amigos, sem pressa e com qualidade. A idéia é a de se contrapor ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida em que o americano endeusificou. A surpresa, porém, é que esse movimento do Slow Food está servindo de base para um movimento mais amplo chamado Slow Europe como salientou a revista Business Week numa edição européia. A base de tudo está no questionamento da "pressa" e da "loucura" gerada pela globalização, pelo apelo à "quantidade do ter" em contraposição à qualidade de vida ou à "qualidade do ser".

Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, embora trabalhem menos horas (35 horas por semana) são mais produtivos que seus colegas Americanos ou ingleses. E os alemães, que em muitas empresas instituíram uma semana de 28,8 horas de trabalho, viram sua produtividade crescer nada menos que 20%. Essa chamada "slow atitude" está chamando a atenção até dos americanos, apologistas do "Fast" (rápido) e do "Do it now" (faça já). Portanto, essa "atitude sem-pressa" não significa fazer menos, nem ter menor produtividade. Significa, sim, fazer as coisas e trabalhar com mais "qualidade" e "produtividade" com maior perfeição, atenção aos detalhes e com menos "stress". Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do lazer, das pequenas comunidades, do "local", presente e concreto em contraposição ao "global" - indefinido e anônimo. Significa a retomada dos valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do cotidiano, da simplicidade de viver e conviver e até da religião e da fé. Significa um ambiente de trabalho menos coercitivo, mais alegre, mais "leve" e, portanto, mais produtivo onde seres humanos, felizes, fazem com prazer, o que sabem fazer de melhor.

Gostaria que você pensasse um pouco sobre isso... Será que os velhos ditados "Devagar se vai ao longe" ou ainda "A pressa é inimiga da perfeição" não merecem novamente nossa atenção nestes tempos de desenfreada loucura? Será que nossas empresas não deveriam também pensar em programas sérios de "qualidade sem-pressa" até para aumentar a produtividade e qualidade de nossos produtos e serviços sem a necessária perda da "qualidade do ser"? No filme "Perfume de Mulher", há uma cena inesquecível, em que um personagem cego, vivido por Al Pacino, tira uma moça para dançar e ela responde: - "Não posso, porque meu noivo vai chegar em poucos minutos." - "Mas em um momento se vive uma vida" - responde ele, conduzindo-a num passo de tango.

E esta pequena cena é o momento mais bonito do filme. Algumas pessoas vivem correndo atrás do tempo, mas parece que só alcançam quando morrem enfartados, ou algo assim. Para outros, o tempo demora a passar; ficam ansiosos com o futuro e se esquecem de viver o presente, que é o único tempo que existe e que importa. Tempo todo mundo tem, por igual!

Ninguém tem mais nem menos que 24 horas por dia. A diferença é o que cada um faz do seu tempo. Precisamos saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon: - "A vida é aquilo que acontece enquanto fazemos planos para o futuro"... Parabéns por ter lido até o final! Muitos não lerão esta mensagem até o final, porque não podem "perder" 5 minutos do seu tempo neste mundo tão globalizado " Pense e reflita, até que ponto vale a pena deixar de curtir sua família. De ficar com a pessoa amada, ir pescar no fim de semana ou outras coisas... Poderá ser tarde demais! Nosso maior desafio na vida é ser realmente, feliz.

Como a Toyota assa uma batata ???

5 passos:
 -Pré-aquece um forno novo e de alta confiabilidade a 350 °C.
 -Insere 1 kg de batatas de Idaho (a melhor).
 -Sai para fazer alguma coisa produtiva durante os próximos 45 minutos.
 -Verifica se está 'no ponto'. -Remove as batatas do forno perfeitamente assadas e serve à mesa.

Como a GM ou a Ford assam uma batata???
 - Executa um 'bidding' no mercado com fornecedores do México, Brasil e Tadjiquistão, para fornecer 0,75 kg de batatas, escolhe o de menor preço, e registra o ganho na planilha do comitê de redução de custos da empresa.
 -Volta a negociar com o fornecedor de Idaho e insiste para que ele mantenha o preço do fornecedor do Tadjiquistão, e que ainda apresente uma redução anual de preços de 3%. O fornecedor de Idaho não aceita, e é eliminado da lista de fornecedores aprovados da empresa devido ao péssimo relacionamento comercial.
 -Aumenta a quantidade para 1 kg quando descobre que a Toyota usa 1 kg, mas insiste para que o fornecedor mantenha o preço anterior.
 -Pede ao fornecedor de batatas que faça o pré-aquecimento do forno a 350 °C.
 -Exige que o fornecedor demonstre de que maneira ele girou o botão do forno até 350 °C, e que apresente documentação do fabricante do forno provando que ele foi devidamente calibrado.
 -Faz uma revisão na documentação, e exige que o fornecedor (de batatas) acompanhe a temperatura do forno com um termopar de última geração, com definição até a segunda casa decimal.
 -Ensina o fornecedor a inserir as batatas e a ajustar o 'timer' para 45 minutos.
 -Pede ao fornecedor que abra o forno para verificar se as batatas foram dispostas corretamente dentro do forno e solicita um estudo para verificar se 45minutos é o tempo ideal para assar batatas deste tamanho e com aquela orientação em relação ao forno.
 -Pede um estudo de 6Sigma mostrando a variação do tempo de cozimento para vários tamanhos e orientações de batatas.
 -Verifica se as batatas estão assadas de 3 em 3 minutos.
 -Fica impaciente com o fornecedor (de batatas), afinal por que estas simples batatas demoram tanto pra assar? Pede um " Status Report " a cada 5 minutos.
 -Conduz testes de novos mercados.
 -Muda a quantidade para 0,9 kg de batatas, pois o cliente só consegue perceber variações de peso abaixo de 0,85 kg.
 -Verifica se as batatas estão assadas.
 -35 minutos depois, conclui que as batatas estão quase prontas.
 - O Coordenador de Novos Projetos da Empresa (readness), que acompanha o Engenheiro de Qualidade de Fornecedores (Supplier Quality Engineer), responsável pela aprovação das batatas (PAPP) emite um monte de documentos confirmando que tudo vai bem e que conseguirá cumprir a meta dentro do prazo estabelecido.
-Agradece ao fornecedor, e então fala ao chefe sobre o excelente trabalho que vem sendo realizado, mesmo com as adversidades encontradas devido ao péssimo companheirismo do fornecedor.
-Remove as batatas depois de 40 min, e apresenta um 'saving' de 5 minutos sem prejudicar a qualidade do produto.
-Exige do fornecedor uma redução de preço devido ao menor tempo de processo, e registra o ganho na planilha do comitê de redução de custos da empresa.
Depois se pergunta: "Como os malditos japoneses fazem para conseguir uma batata mais saborosa, mais barata e que agrada mais aos clientes como as batatas da Toyota?!?!?"

Autor descohecido

O modo mais eficiente de fazer Auditoria Interna de forma rápida e sem custo elevado

Quando se ouve falar de auditoria interna na empresa, a maior parte das pessoas já pensa: - "iiih.... de novo?". Pois é, em geral, as auditorias internas são processos cansativos e demorados, onde o auditor interno não sabe o porquê de ter feito aquela pergunta e o auditado, perdido, dá a resposta que foi treinado para dizer, e assim segue-se a vida. Muitas vezes essa auditoria é eficaz, mas não eficiente. Já aconteceu com você? 

Como a maior parte das coisas mal executadas, para auditorias ineficientes a causa está na falta de planejamento e também na falta de instrução, mas como fazer auditoria interna de forma eficiente? Vou te dar aqui algumas dicas valiosas para sua auditoria. 

 1° Leia a norma ISO 19011, o manual da qualidade e os procedimentos da organização. 

 2° Toda auditoria deve ser planejada (vide requisito 8.2.2 da ISO 9001:2008), então monte um plano anual de auditorias e o mantenha em local visível para todos os gestores. Para cada uma dessas auditorias, faça uma agenda, contendo os horários que cada processo será auditado e quem serão os auditores. 

 3° Faça sempre uma reunião de abertura e repasse todos os pontos com a equipe de auditores e gestores dos processos auditados. 

 4° Respeite horários estabelecidos. 

 5° Se você não é um auditor interno experiente, escreva a sua TRILHA DE AUDITORIA (perguntas a se fazer para se chegar em tal conclusão) e procure segui-la. 

 6° Quando for montar a trilha de auditoria, monte as perguntas para se verificar o requisito da norma ou o atendimento às condições controladas do processo, por exemplo: 

Minha intenção é verificar se o processo atende o requisito 7.6 da norma ISO 9001, Controle de instrumentos de medição, então uma possível trilha seria: 

a) quais são as características que você mede no produto nesse processo? 

b) você utiliza instrumentos de medição? 

 c) quais? 

d) como esses instrumentos são identificados? 

e) como os instrumentos são gerenciados? 

f) onde posso verificar que esse instrumento está calibrado? 

g) como você certifica que esse instrumento está calibrado? 

h) quando vence o prazo para calibração? 

 Tudo isso para verificarmos a adequação ao requisito 7.6. Então, se você faz todo um planejamento e elabora suas perguntas sabendo onde quer chegar com as respostas, tudo fluirá. Acredite, muitos auditores fazem as perguntas sem saber exatamente onde querem chegar e é isso que atrapalha todo o processo, fazendo com que auditor e auditado fiquem perdidos. 

Lembro que, é imprescindível que auditores internos tenham treinamento fornecido por um Auditor Líder certificado, tais como INTERPRETAÇÃO DOS REQUISITOS DA ISO 9001 VERSÃO VIGENTE, FORMAÇÃO DE AUDITORES INTERNOS, MASP e outros. 

Existem ainda empresas que optam por terceirizar a auditoria interna, o que também é uma prática eficiente e eficaz, trazendo ótimos resultados. Para a terceirização de sua auditoria interna (auditoria interna contratada) você precisa contatar uma CONSULTORIA. Hoje essa é uma das formas de reduzir custos com auditoria.

O modo mais fácil de calcular o retorno de investimento em 10 minutos, sem dificuldade.

Por Carla Carolina de Almeida - Decidir por um investimento/empreendimento exige que o gestor avalie, principalmente, dois aspectos: • A viabilidade econômica; • Contribuições práticas do investimento. Vamos focar no primeiro ponto, pois o segundo exige uma análise muito particular de cada organização. A viabilidade econômica do que será investido depende do quanto você tem disponível para investir (não adianta querer investir R$100.000,00 se você só tem R$50.000,00), e do período que esse investimento precisará para oferecer retorno, ou seja, quando ele “voltará” para você; em termos mais técnicos, significa calcular quanto tempo será necessário para que as entradas líquidas sejam iguais ou superiores ao capital investido. Para entendermos o cálculo, vamos considerar uma empresa X com o seguinte fluxo de caixa:

*Os valores colocados como entradas de caixa devem ser a previsão de lucro que a empresa espera para o período em questão. Para isso, deve-se analisar o histórico da empresa (no caso de não haver histórico de entradas – empresa nova – realizar estudo de mercado e elaborar previsão). Olhando para o fluxo de caixa, já podemos tirar o primeiro número de anos completos necessários: 2, pois nota-se que o resultado do ano 1 e 2 é negativo (14.000 e 7.000). Depois disso, vamos entender o seguinte: a entrada do ano 3 será suficiente e com sobra para pagar o investimento (pois o saldo já é positivo de 1.000), então vamos calcular quanto (em tempo) do ano 3 será necessário para pagar o investimento, e para isso basta dividir o último resultado negativo pelo valor da entrada do próximo ano, ou seja:

Logo, o payback será de 2 (os primeiros dois anos) + 0,875 (parte do ano 3 necessário) = 2,875 anos, que em meses dá o seguinte: 2x12 = 24 meses; 0,875x12 =10,5 meses, ou seja, 34,5 meses para recuperar o capital investido. Esse cálculo pode ser utilizado para calcular investimentos que a empresa pretende fazer, como também para calcular quanto tempo será necessário para que um novo empreendimento comece a dar lucro efetivamente.

O modo mais fácil de implantar a ISO 9001 em até 5 meses sem perder tempo e dinheiro

Como implantar a ISO 9001? Basicamente, existem dois caminhos: a implantação autônoma ou a contratação de uma consultoria. Para o caso de optar por uma consultoria, segue uma empresa recomendada www.austenitect.com É possível contratar um consultor por preços muito bons, hoje em dia. . . Na implantação autônoma, convém que a organização possua no mínimo uma pessoa experiente na área de gestão da qualidade ou ainda que contrate treinamentos específicos para essa(s) pessoa(s), onde nos quais são recomendados: - Interpretação dos requisitos da ISO 9001 (versão vigente); - Formação de Auditores Internos (ou auditor líder); - MASP - Metodologia de análise e solução de problemas; Além de adquirir uma cópia da norma na versão vigente em http://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=51639, recomendo a leitura de livros como "ISO 9001:2008 - Mello, Silva". Todo o sistema funcionará com base em PDCA, logo, teremos algo parecido com essa estrutura (independentemente do ramo de atividade): . P - Planejamento dos requisitos gerais, como documentação, manual da qualidade, procedimentos e instruções, além de registros e o controle sobre estes citados. Planeja-se a política da qualidade, planeja-se a forma de análise do sistema, planeja-se a disponibilidade de recursos, infra-estrutura e ambiente de trabalho. Planeja-se a realização do produto, projeto e desenvolvimento, compras, controles sobre equipamentos, etc. . D - Realiza-se o que foi planejado. . C - Mede-se produto e processo. Com isso quero dizer, acompanhamento de indicadores, auditoria interna, medição de satisfação do cliente, medição de produto, etc. . A - Com base no que foi medido, tomam-se ações corretivas, preventivas e de melhoria contínua. .

Se o sistema já estiver "rodando" adequadamente, você já pode chamar uma certificadora. No Brasil existem excelentes certificadoras, tais como a ABNT, o Bureau Veritas, a SGS, a DNV, a AENOR e outros. Não é algo complicado de se fazer, mas requer muita atenção e responsabilidade, além de envolvimento de pessoas. Mas o que é que a organização ganha com tudo isso? As vantagens são inúmeras, tais como o aumento da confiabilidade, facilidade para internacionalização, suporte para a ISO 14001 e outros.

Melhoria de Processos, tema 1: REDUÇÃO DE CUSTOS

Até a revolução industrial, podíamos dizer que o preço de um produto se dava por P = C+L, sendo P = preço, C = custo e L = Lucro. Ou seja, o preço de um produto, basicamente, era determinado pelo quanto custou para produzir somado à margem de lucro do produtor. Matematicamente falando P = F(C,L) ou "Preço é função de custo e lucro". Após a revolução industrial e a multipolarização do mundo, aumentou-se a concorrência e a busca por competitividade tornou-se iminente. Com a entrada da informática e a expansão dos meios de comunicação, o público tornou-se mais seletivo com relação aos produtos, pois nesse momento da história o consumidor pôde efetivamente "comparar" antes de comprar. Um dos fatores mais importantes para a opção no momento da compra é o preço do produto. Você, leitor, me responda: Quanto custa uma moto 125 cilindradas? Quanto custa um automóvel popular? Quanto custa uma televisão? Sim, você faz ideia de quanto custa e de quanto estaria disposto a pagar por cada um desses produtos, certo? Ou seja, a equação P = C+L passa a ser impraticável pois o preço o consumidor já sabe aproximadamente (o Preço se torna uma constante). Mesmo o lucro, os produtores já não conseguem mais estipular um lucro absurdo devido sua concorrência. Sendo assim, a fórmula se rearranja para L = P-C ou, matematicamente falando, L = F(P,C). Olhando, para essa fórmula, uma vez que o componente "preço" é uma constante, a única forma de aumentar a lucratividade da empresa é: REDUÇÃO DE CUSTOS.

Quais os fatores devem ser levados em consideração para a redução de custos? Em uma primeira instância, as componentes do custo são todas aquelas levadas em consideração para a composição deste. Não, eu não sei fazer um bolo, mas a minha avó (que descanse em paz) sabia fazer muito bem e eu costumava sempre observá-la fazer, por isso ao menos os ingredientes eu conheço (rsrs). Suponhamos que fôssemos abrir uma fábrica de bolos de chocolate, o "jeitão" geral da equação do custo seria CUSTO = MATERIAIS+GÁS+DEPRECIAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS (FORNO, BATEDEIRA, ETC.)+HORA/HOMEM+REFUGOS (direto e indireto) +ELETRICIDADE (pois ninguém trabalha no escuro, certo?)+IMPOSTOS. Para a redução de custos, poderíamos estudar cada componente dessa fórmula em particular e, cada uma por si só é um universo de possibilidades. Para materiais, poderíamos tratar muitas coisas para a redução de custos, tais como redução de desperdícios, otimização de utilização ou ainda substituição de materiais e fornecedores. A depreciação de um equipamento é um fator um pouco mais difícil de se reduzir custos, mas ainda assim existem trabalhos como treinamento da correta utilização, que ao menos, caso bem utilizado, faz com que o equipamento se deprecie na taxa prevista. Existem tabelas de depreciação de cada tipo de equipamento. Para o fator HORA/HOMEM, podemos citar a otimização de mão-de-obra, que pode conseguir ótimos resultados através de um trabalho apurado de tempos e métodos. Para eletricidade (lembre que estamos apenas exemplificando) poderíamos substituir as lâmpadas do ambiente por iluminação natural ou lâmpadas fluorescentes e otimizar o tempo de utilização de equipamentos como a batedeira. E os impostos? Mais difícil de lidar, não é mesmo? Mas ainda assim existem trabalhos para redução de impostos. Já ouviu falar que determinada fábrica mudou e foi para outra cidade devido incentivo fiscal? Pois é... é um dos métodos. Não existe processo tão ruim que não mereça ser melhorado, nem processo tão bom que não consiga ser melhorado. Existem muitas empresas focadas nesse tipo de trabalho (como a própria AUSTENITE) e vale a pena consultar um especialista nesse assunto, pois reduzindo custos, aumenta-se a lucratividade e a competitividade.

Já pensou em empreender?

Por Carla Carolina de Almeida: A elaboração do plano de negócios é um dos métodos mais utilizados para quem deseja planejar seu empreendimento; planejar o que será feito, quais as possibilidades, os investimentos iniciais, as projeções etc., tudo isso é de suma importância para o negócio que será iniciado, pois permite uma visão geral e detalhada do que se pretende fazer, diminuindo riscos, pois permite uma boa análise por parte do empreendedor.

Um bom plano de negócios deve ser bem abrangente e detalhado, contendo, principalmente: • Parte executiva e descritiva: deve conter as características principais do seu futuro negócio (missão; visão; valores; qual será o produto/serviço; onde funcionará; quem será(ão) os responsáveis; dados do empreendedor(es); capital social etc.). • Parte analítica do mercado e estratégias de marketing: não basta ter uma boa ideia, um bom produto... é preciso ter mercado para vender isso. Fazer um estudo mercadológico é crucial para saber o que, onde e para quem vender. Para isso, há inúmeras ferramentas, como: pesquisa de campo, utilização de dados estatísticos, análise de setor etc. Depois de estudado o mercado e definido o perfil do consumidor, parte-se para a elaboração das estratégias a serem utilizadas para chegar até esse consumidor e conquista-lo. • Parte operacional: para produzir, comercializar ou prestar um serviço, é preciso saber quem fará isso e como. A quantidade de funcionários necessários vai depender, principalmente, do tipo de negócio (normalmente, prestação de serviço e comércio exigem uma quantidade menor de funcionários) e da demanda, pois quanto mais o mercado demanda, mais recursos humanos (e materiais, claro), o negócio precisará. • Parte financeira: não digo que é o coração do negócio (pois o coração do negócio é a dedicação do empreendedor em fazer dar certo), mas a análise financeira, sem dúvida, é muito importante. Começa-se analisando qual será o investimento inicial necessário (maquinário, material de escritório, instalações etc.) para que o negócio possa começar a funcionar. Não é indicado que o capital social seja comprometido completamente, pois será preciso ter um capital de giro para a empresa. Depois disso, é preciso estudar os impostos incidentes em sua atividade, que variam muito e devem ser analisados com cuidado, pois como serão embutidos no preço de venda para o consumidor, um pequeno erro pode comprometer toda sua análise (nesse caso, recomenda-se a ajuda de um contador para evitar erros). E não paramos por aqui, há ainda que se considerar os custos (fixos e variáveis, diretos e indiretos) e projeção de vendas (cuidado especial para produtos sazonais; é muito importante ter uma forte integração com a análise mercadológica).

É interessante que o empreendedor faça uma análise minuciosa do payback (tempo de retorno do capital investido) e estabeleça alguns indicadores para acompanhar o desenvolvimento do negócio. No próximo texto veremos como fazer o cálculo do payback e quais indicadores financeiros melhor refletem a situação da empresa. Dica: não é muito interessante que um terceiro (empresas de consultoria, por exemplo) elaborem seu plano de negócios sem a sua participação direta. Caso decida contratar um profissional para te auxiliar na elaboração, não deixe de participar ativamente, pois somente você, como empreendedor, conhece a essência de seu negócio e seus objetivos com o mesmo, e isso é muito importante para a obtenção de bons resultados. Nota-se que o Plano de Negócios é uma possibilidade de analisar seu negócio antes que ele aconteça (ou seja, antes de você investir dinheiro e correr o risco de perdê-lo), e ter a chance de corrigir, afinal, é melhor errar no papel, né?

Baixe o material disponível no nosso blog (Apostila do Sebrae sobre como elaborar seu plano de negócios) e mãos a obra!

Daniel Godri e a famosa palestra do gato e do cachorro

https://www.youtube.com/watch?v=53m1tF0pbTs

Cronoanálise 1 - Aula 1

TAYLOR E OS DIAS ATUAIS: OS DESAFIOS DA GESTÃO – Parte 2

Por Carla Carolina de Almeida - Como vimos anteriormente (parte 1), Taylor revolucionou a administração das fábricas e isso gerou melhorias. Os anos passaram e as ideias propostas por Taylor (e outros nomes que também trabalharam no desenvolvimento de uma nova administração, como os Gilbreth, Henry Gantt – sim, aquele que propôs um método gráfico para acompanhar a produção, e que hoje é utilizado até em planos de negócio – e outros nomes), continuam mais atuais do que nunca, afinal, como nos diz Antonio Maximiano: nada mais atual do que o combate ao desperdício e o aumento da eficiência. Sabendo disso, inúmeras empresas veem nas propostas de Taylor a solução para manterem-se produtivas e competitivas (isso significa, principalmente, um baixo custo produtivo que será alcançado utilizando métodos de produção eficientes). A eficiência é a palavra mestra do trabalho, por isso diversas empresas buscam profissionais especializados para avaliarem seus processos e proporem melhorias, alcançando, assim, diminuição dos custos e maior eficiência. Um exemplo de treinamento desse tipo é o de “Cronoanálise – melhorando resultados”, que utiliza o estudo de tempos e métodos e racionaliza a produção industrial, ou seja, é, em essência, o que Taylor propôs.

Profissionais com aptidão para sua função também é uma grande preocupação das empresas atualmente, pois um profissional inapto é um profissional que não beneficiará a organização – e será um custo para a mesma –, por isso a seleção de profissionais qualificados com as características necessárias para o bom desempenho da função é primordial. Além disso, a integração entre os diversos departamentos para melhorar o fluxo de informações e, desta forma, otimizar os processos, é de suma importância. É claro que as tecnologias disponíveis atualmente, como os diversos softwares e métodos de comunicação interna, permitem essa integração. Hoje, por exemplo, não é necessário que um funcionário vá até a administração avisar que há necessidade de compra de matéria prima; basta um lançamento no sistema utilizado pela empresa, e a informação será disponibilizada para o departamento responsável. Isso diminui o tempo de processo e, consequentemente, os custos. Ainda com a tecnologia, outro problema observado por Taylor foi solucionado: a questão da quantidade a ser produzida. É claro que isso depende de como a produção é feita em cada indústria (produção em massa; utilização do sistema kanban – leia o texto no blog sobre esse sistema – etc.), mas sabendo o quanto o mercado demanda (integração com o departamento de marketing); a capacidade produtiva do maquinário disponível; a quantidade de matéria prima; a fadiga desnecessária (aquela causada pelos esforços advindos de movimentos que não ocorreriam se o layout fosse ideal) e a fadiga necessária (inevitável, dado que o homem cansa-se física e psicologicamente, diminuindo sua produtividade no decorrer do dia. Pode ser amenizada com um estudo de movimentos e técnicas de trabalho mais eficientes), é possível determinar as quantidades a serem produzidas, sem que haja a decisão por intuição ou palpite. Com todos esses fatores, hoje muito considerados e estudados por profissionais capacitados nas empresas, há resultados melhores e que permitem uma gestão muito mais inteligente dos processos. “Os princípios de Taylor sobrevivem e desfrutam de eterna juventude” (Antonio Maximiano).

TAYLOR E OS DIAS ATUAIS: OS DESAFIOS DA GESTÃO – Parte 1

Por Carla Carolina de Almeida - Buscar formas de gerenciamento que aumentem, principalmente, a produtividade, é um desafio presente na rotina dos gestores (e outros) desde muito tempo com a Revolução Industrial e sua força impulsionadora do século XIX, as organizações encararam uma nova realidade, e o crescimento das indústrias exigiu o desenvolvimento de métodos capazes de gerir os processos, de modo que a produtividade fosse alta, garantindo a competitividade dos produtos. Um personagem importante na história da administração, é Taylor, que no século XIX – sendo ele funcionário da produção – observou práticas ruins na administração e nas atividades fabris, tais como: • Falta de divisão de responsabilidades dos administradores; • Falta de incentivos para melhorar o desempenho; • Falta de integração entre departamentos; • Trabalhadores executando tarefas para as quais não possuíam aptidão; • Conflitos entre funcionários da produção x administração sobre a quantidade a ser produzida, etc.

A partir dessas observações, Taylor desenvolveu um novo sistema de administração, hoje conhecido como administração científica ou taylorismo. Um dos primeiros problemas que o Taylorismo atacou foi o problema da remuneração dos funcionários da produção, para isso, estudou o tempo e definiu o tempo-padrão, da seguinte forma:  Quanto tempo um trabalhador precisa – dando o melhor de si – para fazer seu trabalho? Para conseguir definir isso, Taylor dividiu cada tarefa em “microprocessos”, e utilizando os próprios trabalhadores, cronometrou e registrou o tempo necessário para cada tarefa. A partir disso, tornou-se possível calcular os salários de acordo com a quantidade produzida (o que já era feito antes), porém, agora baseado em um estudo de tempo. Com isso, o trabalhador fabril também ganhou uma motivação para produzir da melhor forma com o máximo de empenho, a fim de garantir um salário razoável.

Vale citar que o aumento da produtividade proposto por Taylor não exige um esforço físico maior do funcionário, mas sim de uma eficiência no processo, ou seja, trabalhar de forma inteligente, por isso há o estudo de tempos e movimentos, que busca melhorar em eficiência o trabalho nas fábricas. No próximo texto (parte 2), veremos como os princípios de Taylor são aplicados nas indústrias atualmente, e de que forma isso coopera para o bom desenvolvimento das mesmas.

Treinando a Produção Enxuta

Você conhece o Lean Bycicle Factory? É uma excelente ferramenta para quem quer testar seus conhecimentos em produção enxuta. Nele você pode fazer seus sets para produzir em um sistema de produção em massa ou nivelar sua produção focando reduzir os 7 desperdícios, nivelar bem a produção e chegar no modo mais enxuto possível. 

As diferenças de lucratividade são enormes quando se compara. Neste, temos uma pequena fábrica de bicicletas, composta por uma prensa (desconsidere seus conhecimentos sobre produção de bicicletas, ok?), uma bancada de montagem, uma unidade de pintura, uma bancada de inspeção, um estoque final, vendas e pcp, além de duas empilhadeiras para movimentação. Você pode vender máquinas, trocar layout, baixar quantidade de estoque, utilizar conceitos de linha de produção, células em U, enfim, a possibilidade de customização é enorme. 

Você pode baixá-lo nessa PÁGINA. Acesse o link e faça o download e comente aqui seus resultados, ok?

Como fazer pesquisas de satisfação online ?

Se você precisa fazer uma pesquisa de satisfação online, certamente vai gostar da praticidade e da funcionalidade do site https://www.onlinepesquisa.com/. Neste, eu já montei várias pesquisas de satisfação para meus clientes e obtivemos ótimos resultados. Existem as versões gratuitas e pagas. A grande vantagem é a possibilidade de customização de suas pesquisas e também o modo de envio aos seus clientes, pois após terminado o formulário você envia apenas o link por email aos seus contatos. Recomendo fortemente, pois além de todas as vantagens, se você precisar fazer um estudo estatístico mais apurado que uma simples pesquisa de satisfação, o site te fornece todas as ferramentas e recursos necessários. Comente aqui a sua avaliação.

Qualificação de fornecedores e Aquisição de material e serviço como um diferencial competitivo - Embaixadores da QualidadeEmbaixadores da Qualidade

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A Gestão Ambiental

A gestão ambiental ou gestão de recursos ambientais é a administração do exercício de atividades econômicas e sociais de forma a utilizar de maneira racional os recursos naturais, incluindo fontes de energia, renováveis ou não. Fazem parte também do arcabouço de conhecimentos associados à gestão ambiental técnicas para a recuperação de áreas degradadas, técnicas de reflorestamento, métodos para a exploração sustentável de recursos naturais, e o estudo de riscos e impactos ambientais para a avaliação de novos empreendimentos ou ampliação de atividades produtivas. A prática da gestão ambiental introduz a variável ambiental no planejamento empresarial, e quando bem aplicada, permite a redução de custos diretos - pela diminuição do desperdício de matérias-primas e de recursos cada vez mais escassos e mais dispendiosos, como água e energia - e de custos indiretos - representados por sanções e indenizações relacionadas a danos ao meio ambiente ou à saúde de funcionários e da população de comunidades que tenham proximidade geográfica com as unidades de produção da empresa. Um exemplo prático de políticas para a inserção da gestão ambiental em empresas tem sido a criação de leis que obrigam a prática da responsabilidade pós-consumo. À medida que a sociedade vai se conscientizando da necessidade de se preservar o meio ambiente, a opinião pública começa a pressionar as empresas a buscarem formas alternativas de desenvolver suas atividades econômicas de maneira mais racional. A partir do momento que a empresa coloca no mercado um produto que mostra a preocupação com a preservação do meio ambiente, esta empresa juntamente com seu produto, passa a se tornar uma referência. O próprio mercado consumidor passa a selecionar os produtos que consome em função da responsabilidade social das empresas que os produzem. Desta forma, surgiram várias normas que definem os procedimentos relacionados à gestão ambiental, tais como as da família ISO14000, que certificam que a empresa cumpre tais procedimentos em suas atividades produtivas e gerenciais. A família ISO 14000 aborda vários aspectos da gestão ambiental e fornece ferramentas práticas para que as empresas e organizações identifiquem e controlem o seu impacto ambiental, aprimorando constantemente o seu desempenho na preservação ambiental.1 Em paralelo, o aumento da procura pelas empresas de profissionais especializados em técnicas de gestão ambiental motivou o surgimento de cursos superiores voltados para a formação desses profissionais, tais como os de Bacharelado em Gestão e Análise Ambiental 2 , de Tecnólogo em gestão ambiental, de Engenharia Ambiental, Bacharelado em Gestão Ambiental3 4 e Tecnologia do Meio Ambiente; além de Especializações em Gestão Ambiental. Devido aos grandes problemas que envolvem o saneamento básico e os recursos hídricos, muitas disciplinas dos cursos de gestão ambiental são comuns aos cursos de engenharia sanitária e de engenharia hidráulica. Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_ambiental

Administração de Marketing

As empresas além de produzirem, tem a função de vender ou comercializar as mercadorias e/ou serviços O Marketing abrange não só a comercialização como também a idealização das mercadorias ou serviços (antes de sua produção e venda) até o seu desaparecimento pelo consumo Definição da American Marketing Association (AMA) Marketing é o desempenho de atividades empresariais que dirigem o fluxo de produtos e serviços dos produtores para os consumidores finais Funções da área de Marketing • Pesquisa de mercado:  Conhecer a realidade do mercado, presente e futuro,para tomada de decisão  Conhecer os concorrentes  Quais são os clientes potenciais para cada tipo de produto  Qual é a filosofia e política de trabalho dos clientes  Quais são as condições técnicas e comerciais praticadas pelos concorrentes  Colher dados e informações que possibilitam a escolha mais correta dos parceiros (fornecedores de técnologia e sub fornecedores)  Colher dados e informações que permitam a definição da estratégia / campo de atuação da empresa (core business)  Fazer a previsão de vendas, para possibilitar o planejamento da empresa, tanto técnico quanto financeiro.  Participação nas associações e sindicatos, para obter infomações sobre a área de atuaçào da empresa.  Estatísticas sobre as vendas, dados gerais sobre os clientes.  Descobrir os desejos e as necessidades dos consumidores para transmitir aos setores produtivos esses desejos e necessidades  Colher dados sobre os produtos ou serviços em face das exigências dos consumidores  Conhecer as classes sociais, localização dos consumidores, poder de compra  Descobrir os motivos ou razões do comportamento do publico consumidor • Planejamento do produto:  Análise da capacidade da empresa no que se refere à: Recursos humanos Recursos materiais (equipamentos de produção e insumos disponíveis) Recursos financeiros Tecnologia disponível  Trazer informações dos clientes sobre o desempenho dos produtos e serviços fornecidos.  Modificação dos produtos fabricados a muito tempo  Criação de artigos diferenciados  Embalagem: produto em condições satisfatórias, boa apresentação, preservação do conteúdo, tamanho prático, resistência na utilização  Propaganda: Direta – Catálogos, prospectos, folhetos, listas de preço, etc Indireta – Jornal, televisão, rádio, revista, cartazes, etc  Fixação de preço de venda (custos e despesas operacionais)  Elaboração de proposta de vendas  Definição junto ao cliente de todas as condições técnicas e comerciais do fornecimento e da documentação contratual • Vendas e distribuição  Vendas – Colocar no mercado consumidor os produtos produzidos  Distribuição – Movimentação ou circulação dos produtos desde a empresa até o consumidor Distribuição física: Transporte / armazenamento / logística Canais de distribuição: DIRETA: Produtor---Consumidor. INDIRETA: Produtor-----Varejista----Consumidor Produtor-----Atacadista----Varejista-----Consumidor. Fonte: Administração e Controle / Adelphino Teixeira da Silva – 9 ed. rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 1995