Estratégia para competir: iFood

O texto abaixo é uma dissertação sobre a superação das empresas no momento da pandemia do COVID-19 (em específico, a iFood) e suas estratégias de crescimento. O texto de referência e entrevistas podem ser acessados aqui.

Por prof° Loretti - Analisando o caso da empresa iFood, nota-se que a estratégia competitiva foi a diferenciação, que, conforme Silva (2017), é a estratégia onde a organização prioriza a oferta de novas aplicações de produtos e serviços existentes. 

[...] No caso do iFood (Android, iOS), a pandemia não afetou negativamente a empresa de delivery. Muito pelo contrário. Segundo Diego Barreto, CFO e vice-presidente de estratégia da empresa, o serviço de alimentação é um bem necessário e que foi muito usado na crise porque muitas pessoas não tinham mais tempo para administrar trabalho, família, casa e a comida do dia a dia. “O grande desafio foi compreender novas demandas e ajustar o produto e as jornadas. E é natural. Não conjugávamos o almoço em dia de semana porque nossos usuários saíam para comer”. Atualmente o app combina a manhã com o café da manhã, por exemplo”, explicou Barreto. O crescimento de 46% no volume de pedidos mensais na empresa em seis meses, fez com que o iFood não tenha notado muitas diferenças no atual momento em que a população volta ao trabalho e às atividades do dia a dia. “Estamos diferentes de seis meses atrás, mas estamos em crescimento. Estamos presentes em 50 cidades fazendo grosseries (compras de mercado) e passamos para mais de 400”, disse o executivo. Junto com o crescimento, o iFood passou a aceitar vale refeição em seu app – uma opção que há tempos gostariam de ter, mas as empresas dos benefícios eram relutantes – e estão fazendo vendas off-line, na boca do caixa dos restaurantes. “Continuamos crescendo mês a mês desde março e outubro vamos bater recorde de vendas mensais”, afirmou. (https://www.mobiletime.com.br/noticias/23/10/2020/empresasrelatam-superacao-na-pandemia-e-crescem-em-2020/)

Tal observação torna-se evidente com a declaração de Diego Barreto, CEO e vice-presidente de estratégia do iFood onde entende-se que a empresa teve que compreender as novas demandas e ajustar o produto e as jornadas. Por exemplo, o app passou a combinar o período manhã com o café da manhã para impulsionar venda, dando ênfase àquele tipo de alimentação em um período de maior demanda.

O público de aplicativos de delivery de comida, estatisticamente, tem pouca diferença entre homens (47%) e mulheres (53%) e faixas etárias equivalentes (salvo superior a 50 anos, que demandam menos) conforme pesquisa do instituto Qualibest (2018) e, em geral, tem pouco tempo para a administração das refeições do dia a dia, o que se intensificou em grande parte no período de pandemia citado no site Mobile Time, então, ao invés de buscar o enfoque como estratégia, declara o CEO ter investido em diferenciações como o aceite de vale-refeição, que, por sua vez, teve grande negociação com empresas de benefícios, o que foi bastante assertivo visto que o ticket médio de vale refeição segundo pesquisa da Alelo (2018) é de R$34,14/dia e o valor gasto em média nos apps como o iFood é de R$38,00, o que são valores próximos.

Outra mudança importante foi a expansão para mais de 400 cidades em serviço de grosseries, o que reforça a estratégia de diferenciação frente a outros apps concorrentes. Com os dados estudados, conclui-se que a estratégia de diferenciação foi diferencial competitivo para o iFood no período.

REFERÊNCIAS

SILVA, Rodrigo Cunha da. Gestão Organizacional, São Paulo: Editora SENAC, 2017.

Instituto Qualibest, Consumo de comida delivery por aplicativo, 2018. Disponível em:

<https://www.institutoqualibest.com/wpcontent/

uploads/2019/01/Infogr%C3%A1fico_Delivery.pdf> Acesso em: 11abr. 2021.

Alelo, Plataformas de descontos e ofertas são ofertas para a economia de gastos com

alimentação fora de casa, 2018. Disponível em:

<https://www.alelo.com.br/assessoria/aleloprecomedio2018#:~:

text=O%20estudo%2C%20que%20foi%20feito,totalizando%20R

%24%20751%20por%20m%C3%AAs> Acesso em: 11abr. 2021.

Site Mobile Time, Empresas relatam superação na pandemia e crescem em 2020,

2020. Disponível em: < https://www.mobiletime.com.br/noticias/23/10/2020/empresasrelatam-

superacao-na-pandemia-e-crescem-em-2020/> Acesso em: 11abr. 2021. 

Moinho Sangalli : um exemplo de superação e sustentabilidade

A dissertação abaixo foi realizada com base no estudo de caso proposto pela FGV que pode ser acessado aqui. 

Por prof° Loretti - Embora o conceito de sustentabilidade ainda seja passível de discussão (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009), se adotarmos como critério comparativo o triple bottom line (ELKINGTON, 2012), é possível afirmar que a empresa Moinho Sangalli adota práticas nos três pilares da sustentabilidade: ambiental, econômico e social.

Ainda que haja desafios, como o desafio comercial abordado pelo diretor-presidente Filipo no qual explica que os clientes ainda não adotaram preferência por fornecedores que, como o Moinho Sangalli adotaram a sustentabilidade como valor, o texto proposto pela GV Casos nos mostra que as práticas nos três pilares da sustentabilidade propostos tem sido bem sucedidas e, com base nos resultados, ações implementadas e em execução, planos de continuidade e reconhecimentos da sociedade, mídia, órgãos de governo e possibilidade de estreitamento de relação com clientes (como o fabricante de biscoito não identificado no texto), afirmo, a empresa é sustentável de acordo com os pilares propostos por Elkington (ambiental, econômico e social).

Adicionalmente, ainda é válido citar que o envolvimento político de órgãos municipais no projeto “Seja uma fada para a natureza” (mencionado no texto de referência) como a secretaria de saúde e meio ambiente e outros de Encantado – RS e o investimento em ações de incentivo à cultura possam ser evidências de duas das dimensões propostas por Sachs (política e cultural, respectivamente), o que seria uma inferência de que, embora não tenham sido abordadas no planejamento estratégico, essas duas dimensões globais de Sachs tenham entrado como efeito positivo de um planejamento bem sucedido nos pilares de Elkington.

Analisando o contexto e percebendo a incorporação dos conceitos de sustentabilidade na estratégia da empresa, percebe-se pela gestão que isso lhes traz vantagem competitiva.

[...] definiram uma estratégia voltada para a busca de vantagem

competitiva pelo desenvolvimento de produtos diferenciados, que

possuiriam uma margem maior, e de ações de sustentabilidade, que melhorariam a imagem da empresa. (GV CASOS, 2017, p.4)

Percebe-se que ainda não conseguem cobrar uma postura sustentável de alguns clientes e fornecedores de modo eficaz devido baixa representatividade do Moinho Sangalli perante os tais.

[...] como o Moinho Sangalli é um cliente pequeno, não possui muito poder de barganha diante dos fornecedores para mobilizá-los em questões ambientais, como o uso de energias renováveis ou agricultura orgânica ou de baixa emissão de carbono. Os diretores acreditam que até conseguiriam “mobilizar a cadeia”, mas ainda possuem “muito pouca representatividade” para isso. Para Tatiana, eles estão “muito imaturos ainda para conseguir trabalhar os fornecedores no que diz respeito a essa questão sustentável”. (GV CASOS, 2017, p.4)

Com base nas afirmativas de que a empresa incorporou e evoluiu as questões de sustentabilidade de modo a obter vantagem competitiva e de que ainda não conseguem garantir que todos ajam da mesma forma, concluo que a empresa se enquadra no Estágio Estratégico de desenvolvimento da sustentabilidade em seus negócios.

REFERÊNCIAS

BARBIERI, José Carlos; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Responsabilidade social

e empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. São Paulo: Saraiva, 2009.

ELKINGTON, John. Sustentabilidade: canibais com garfo e faca. São Paulo: M.

Books, 2012.

CANTO, Natalia Rohenkol do; RODRIGUES, Rodrigo Maldonado; ALVES, Ana Paula

Ferreira. Práticas de sustentabilidade em uma empresa de médio porte: o caso do

Moinho Sangalli. GV Casos, Porto Alegre, volume 7, número 1, doc.5, jan.-jun.2017.

Disponível em: <http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv7n1c5>. Acesso em 09 mai.2021.